“Notar cedo as pequenas mudanças ajuda-o a adaptar-se às maiores que ocorrerão.”
Spencer Johnson
Spencer Johnson
Vivenciamos, diariamente, o constante processo da mudança. A cada dia que passa, alguém descobre algo novo ou inventa algo útil para as nossas vidas. Por conseqüência de tantas novidades em produtos e serviços, acabamos alterando comportamentos e atitudes, pois se não tivermos essa iniciativa, acabaremos ficando para trás.
Segundo o autor Spencer Johnson , “adaptar-se à mudança é uma condição indispensável para a sobrevivência de pessoas e organizações.” Refletir sobre os erros do passado é o primeiro passo para planejar melhor o nosso futuro.
Segundo o autor Spencer Johnson , “adaptar-se à mudança é uma condição indispensável para a sobrevivência de pessoas e organizações.” Refletir sobre os erros do passado é o primeiro passo para planejar melhor o nosso futuro.
MUDANÇA DE PARADIGMAS
“Já vi esse atributo, de reconhecer o trabalho dos funcionários, transformar empresas medíocres em notáveis.”
Jack Welch
Jack Welch
Quando ouvimos falar em trabalhos e horários flexíveis, prêmios e bonificações por desempenho, participação nas decisões e nos lucros da empresa, pensamos, imediatamente, que é numa empresa assim que gostaríamos de trabalhar. Entretanto, essa realização profissional parece distante. Não é de se estranhar, pois mesmo havendo muitas empresas que mudaram ou adequaram sua maneira de administrar, vivemos ainda numa sociedade repleta de administrações tradicionais.
A administração tradicional é aquela nossa velha conhecida empresa hierárquica e departamentalizada. Com horários e normas rígidas, informações restritas, na qual aumentos na remuneração estão diretamente ligados ao tempo de serviço do funcionário. Os funcionários dessas empresas também possuem valores tradicionais. Acreditam que deixar o chefe satisfeito é seu objetivo, já que é o chefe quem paga os salários. São também extremamente individualistas quanto a seu espaço e seu conhecimento da empresa e das informações que detêm, conforme ilustra o autor Stephen Robbins .
Contudo, estamos passando por uma mudança de paradigmas, em que a maneira tradicional de administrar está ficando obsoleta, dando lugar a novos modelos de organização. Nesta nova visão, o funcionário preocupa-se em satisfazer seus clientes, que são os verdadeiros sustentadores de seu salário. Há um interesse pelo aprendizado e pela especialização constantes, pela responsabilidade e compromisso com a empresa e surge também o espírito do trabalho em equipe.
Estamos nos encaminhando para um tipo de organização orgânica que, segundo Peter Drucker , “é formada por mais de um comando que coexistem num relacionamento”. É altamente adaptativa e flexível, caracterizando-se por níveis limitados, pouca formalização e rede de informações mais abrangente.
A administração tradicional é aquela nossa velha conhecida empresa hierárquica e departamentalizada. Com horários e normas rígidas, informações restritas, na qual aumentos na remuneração estão diretamente ligados ao tempo de serviço do funcionário. Os funcionários dessas empresas também possuem valores tradicionais. Acreditam que deixar o chefe satisfeito é seu objetivo, já que é o chefe quem paga os salários. São também extremamente individualistas quanto a seu espaço e seu conhecimento da empresa e das informações que detêm, conforme ilustra o autor Stephen Robbins .
Contudo, estamos passando por uma mudança de paradigmas, em que a maneira tradicional de administrar está ficando obsoleta, dando lugar a novos modelos de organização. Nesta nova visão, o funcionário preocupa-se em satisfazer seus clientes, que são os verdadeiros sustentadores de seu salário. Há um interesse pelo aprendizado e pela especialização constantes, pela responsabilidade e compromisso com a empresa e surge também o espírito do trabalho em equipe.
Estamos nos encaminhando para um tipo de organização orgânica que, segundo Peter Drucker , “é formada por mais de um comando que coexistem num relacionamento”. É altamente adaptativa e flexível, caracterizando-se por níveis limitados, pouca formalização e rede de informações mais abrangente.
A ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA
“Aprendemos muito ouvindo nossos colaboradores porque, afinal, sabedoria não é exclusividade da diretoria.”
Akio Morita
Akio Morita
Segundo Thomas Bateman e Scott Snell , a administração da mudança passa a existir quando problemas da empresa e constatação de novas oportunidades inspiram uma empresa a mudar. Partindo desse princípio temos o processo de reengenharia, que consiste na reconstrução da estrutura organizacional da empresa. A reengenharia não tem por objetivo tentar consertar os processos existentes, mas sim, substituí-los por novos processos que sejam eficazes.
Conseqüentemente, temos a administração inteligente que visa integrar os funcionários à empresa, através da oportunidade de conhecerem a fundo a empresa e saberem o que se passa. Além disso, há um incentivo ao pensamento construtivo, ao aprimoramento do conhecimento e à busca por soluções criativas. É, em suma, fazer com que o funcionário sinta-se parte da empresa com orgulho e o devido reconhecimento do trabalho realizado. Segundo Eduardo Botelho , a administração inteligente é uma união inteligente, pois “um negócio é uma reunião de pessoas e uma empresa é uma união de talentos”.
As mudanças devem ocorrer de forma proativa, conscientizando os colaboradores da empresa sobre a importância da busca constante pelo crescimento profissional e pessoal. O profissional qualificado e motivado poderá antever situações e criar soluções antecipadas, sendo assim mais rápido, ágil e capaz de adaptar-se às exigências da mudança. Além de ser uma vantagem estratégica no mercado para a empresa crescer e destacar-se, pois essa é, segundo Tom Peters , “a diferença entre fazer algo para o mercado e fazer parte do mercado”.
Complementando, temos a administração sinérgica que objetiva a harmonia entre colaboradores, organização e processos. Nesse tipo de administração fica ainda mais clara a importância que as empresas dão às pessoas no processo da mudança. A sinergia promove integração, respeito, confiança e democratização nos relacionamentos e processos internos da empresa.
De acordo com o autor Idalberto Chiavenato , existem nove condições para o sucesso empresarial, destacam-se duas, bem pertinentes: “O compromisso sincero em inovar e melhorar continuamente a qualidade e produtividade da empresa” e “assegurar a continuidade desse processo de inovação e melhoria a longo prazo”.
Conseqüentemente, temos a administração inteligente que visa integrar os funcionários à empresa, através da oportunidade de conhecerem a fundo a empresa e saberem o que se passa. Além disso, há um incentivo ao pensamento construtivo, ao aprimoramento do conhecimento e à busca por soluções criativas. É, em suma, fazer com que o funcionário sinta-se parte da empresa com orgulho e o devido reconhecimento do trabalho realizado. Segundo Eduardo Botelho , a administração inteligente é uma união inteligente, pois “um negócio é uma reunião de pessoas e uma empresa é uma união de talentos”.
As mudanças devem ocorrer de forma proativa, conscientizando os colaboradores da empresa sobre a importância da busca constante pelo crescimento profissional e pessoal. O profissional qualificado e motivado poderá antever situações e criar soluções antecipadas, sendo assim mais rápido, ágil e capaz de adaptar-se às exigências da mudança. Além de ser uma vantagem estratégica no mercado para a empresa crescer e destacar-se, pois essa é, segundo Tom Peters , “a diferença entre fazer algo para o mercado e fazer parte do mercado”.
Complementando, temos a administração sinérgica que objetiva a harmonia entre colaboradores, organização e processos. Nesse tipo de administração fica ainda mais clara a importância que as empresas dão às pessoas no processo da mudança. A sinergia promove integração, respeito, confiança e democratização nos relacionamentos e processos internos da empresa.
De acordo com o autor Idalberto Chiavenato , existem nove condições para o sucesso empresarial, destacam-se duas, bem pertinentes: “O compromisso sincero em inovar e melhorar continuamente a qualidade e produtividade da empresa” e “assegurar a continuidade desse processo de inovação e melhoria a longo prazo”.
LIDERANÇA E EQUIPES
“Líder é a pessoa que faz com que cada um descubra o melhor de si mesmo para o benefício de todos.”
Kennedy
Kennedy
Em meio às mudanças e ao fortalecimento da idéia de valorização das pessoas, surge também um novo perfil de gerência: o líder. Segundo James Hunter, “a chave para a liderança é executar tarefas enquanto se constroem os relacionamentos”. Hunter, em seu best-seller “O Monge e o Executivo” (2004), bate, incansavelmente, na mesma tecla da importância do relacionamento do líder com sua equipe. O líder deve demonstrar que dá o melhor de si pela empresa e assim, despertar em sua equipe o mesmo sentimento de comprometimento. Para isso, deve estabelecer com seu grupo, uma relação de credibilidade e confiança. Segundo pesquisa, realizada pela Revista Você S/A, sobre o perfil dos executivos das empresas eleitas as melhores para se trabalhar, edição 2006, constatou-se que o modelo mais comum de liderança foi apontado pelos entrevistados como a capacidade dos líderes em se preocuparem e confiarem em suas equipes.
Além disso, o líder deve ser automotivado, seguro de si e deve ter profundos conhecimentos sobre o negócio para que possa influenciar positivamente as pessoas. Segundo Jack Welch, “líderes são incansáveis no aperfeiçoamento da equipe”. Em seu mais recente livro “Paixão por Vencer” (2006), Jack Welch ilustra bem esse princípio de liderança com o exemplo do time de beisebol de Boston Red Sox:
“Depois que o Red Sox, time de beisebol de Boston, finalmente quebrou 86 anos de jejum e ganhou a World Series no ano passado, não se podia ligar a televisão ou abrir um jornal sem ver, ouvir ou ler especulações sobre as razões do feito. O Red Sox tinha os melhores jogadores. Todos eram sensacionais e estavam unidos por um espírito de vitória tão palpável que era possível senti-lo no ar. Em qualquer campeonato, existem momentos de sorte e de azar, mas o fato é que a equipe com os melhores jogadores geralmente vence. E esse é o motivo por que, sem muita complicação, você precisa investir quase todo seu tempo e energia como líder em três atividades.
Você precisa avaliar -- certificando-se de que as pessoas certas estão nas funções certas, apoiando e promovendo as que estão bem colocadas e afastando as que não estão.
Você precisa treinar -- orientando, criticando e ajudando cada um a melhorar seu desempenho sob todos os aspectos.
Finalmente, é preciso construir a autoconfiança -- promovendo encorajamento, cuidados e reconhecimento em sua equipe. A autoconfiança energiza, dando ao pessoal a coragem para ousar, para assumir riscos e para superar os próprios sonhos. É o combustível das equipes vencedoras.”
Mas não pensem que os líderes vivem em um “mar de rosas”, afinal relacionamentos sempre têm seus “altos e baixos”. As pessoas são diferentes e divergem nas idéias e opiniões. Por isso, o líder deve saber como agir em situações de conflito. Devendo desenvolver habilidades para lidar com essas situações delicadas. Segundo Mark Gerzon , o líder deve desenvolver também as habilidades de mediador, considerando argumentos, coletando dados, inteirando-se da situação para poder avaliar, iniciar um diálogo com os envolvidos e poder criar alternativas para solucionar a situação.
É essencial para o relacionamento, das equipes com seus líderes e entre todos os funcionários e unidades de uma organização, que haja uma boa comunicação interna. O tipo de comunicação vertical é falho, seja de cima para baixo ou de baixo para cima. Pois durante o trajeto da comunicação muita informação se perde, é compreendida erroneamente ou transmitida com falhas. Para o bom andamento da empresa é recomendada a comunicação horizontal, que permite o compartilhamento de informações e a solução de problemas, além de proporcionar interação entre as pessoas envolvidas no processo.
Em relação às equipes de trabalho, é ideal que sejam pequenas para o melhor andamento das atividades propostas. Devem, também, ser coesas, seus membros devem ter o conhecimento na área de atuação, além de estarem aptos para resolverem problemas e tomarem decisões. Segundo Kenneth Blanchard, Donald Carew e Eunice Parisi Carew , “quando os grupos funcionam bem, podem resolver problemas de maior complexidade, tomar melhores decisões, liberar mais criatividade e desenvolver mais capacidades e responsabilidades individuais do que quando há indivíduos trabalhando sozinhos”.
Além disso, o líder deve ser automotivado, seguro de si e deve ter profundos conhecimentos sobre o negócio para que possa influenciar positivamente as pessoas. Segundo Jack Welch, “líderes são incansáveis no aperfeiçoamento da equipe”. Em seu mais recente livro “Paixão por Vencer” (2006), Jack Welch ilustra bem esse princípio de liderança com o exemplo do time de beisebol de Boston Red Sox:
“Depois que o Red Sox, time de beisebol de Boston, finalmente quebrou 86 anos de jejum e ganhou a World Series no ano passado, não se podia ligar a televisão ou abrir um jornal sem ver, ouvir ou ler especulações sobre as razões do feito. O Red Sox tinha os melhores jogadores. Todos eram sensacionais e estavam unidos por um espírito de vitória tão palpável que era possível senti-lo no ar. Em qualquer campeonato, existem momentos de sorte e de azar, mas o fato é que a equipe com os melhores jogadores geralmente vence. E esse é o motivo por que, sem muita complicação, você precisa investir quase todo seu tempo e energia como líder em três atividades.
Você precisa avaliar -- certificando-se de que as pessoas certas estão nas funções certas, apoiando e promovendo as que estão bem colocadas e afastando as que não estão.
Você precisa treinar -- orientando, criticando e ajudando cada um a melhorar seu desempenho sob todos os aspectos.
Finalmente, é preciso construir a autoconfiança -- promovendo encorajamento, cuidados e reconhecimento em sua equipe. A autoconfiança energiza, dando ao pessoal a coragem para ousar, para assumir riscos e para superar os próprios sonhos. É o combustível das equipes vencedoras.”
Mas não pensem que os líderes vivem em um “mar de rosas”, afinal relacionamentos sempre têm seus “altos e baixos”. As pessoas são diferentes e divergem nas idéias e opiniões. Por isso, o líder deve saber como agir em situações de conflito. Devendo desenvolver habilidades para lidar com essas situações delicadas. Segundo Mark Gerzon , o líder deve desenvolver também as habilidades de mediador, considerando argumentos, coletando dados, inteirando-se da situação para poder avaliar, iniciar um diálogo com os envolvidos e poder criar alternativas para solucionar a situação.
É essencial para o relacionamento, das equipes com seus líderes e entre todos os funcionários e unidades de uma organização, que haja uma boa comunicação interna. O tipo de comunicação vertical é falho, seja de cima para baixo ou de baixo para cima. Pois durante o trajeto da comunicação muita informação se perde, é compreendida erroneamente ou transmitida com falhas. Para o bom andamento da empresa é recomendada a comunicação horizontal, que permite o compartilhamento de informações e a solução de problemas, além de proporcionar interação entre as pessoas envolvidas no processo.
Em relação às equipes de trabalho, é ideal que sejam pequenas para o melhor andamento das atividades propostas. Devem, também, ser coesas, seus membros devem ter o conhecimento na área de atuação, além de estarem aptos para resolverem problemas e tomarem decisões. Segundo Kenneth Blanchard, Donald Carew e Eunice Parisi Carew , “quando os grupos funcionam bem, podem resolver problemas de maior complexidade, tomar melhores decisões, liberar mais criatividade e desenvolver mais capacidades e responsabilidades individuais do que quando há indivíduos trabalhando sozinhos”.
FORMAÇÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO: ENDOMARKETING E MOTIVAÇÃO
“O futuro de seu negócio está nas mãos de seus colaboradores.”
Akio Morita
Akio Morita
Para que se formem equipes de alto desempenho é necessário que se criem processos internos que despertem no funcionário a idéia de que ele é importante para a empresa e que ele faz a diferença. O funcionário que sente orgulho de pertencer à empresa na qual trabalha é uma pessoa que desempenha muito melhor suas atividades. O Endomarketing vem promover esta consciência do “fazer parte da empresa”, focando as atenções no cliente interno, para que o resultado se reflita no cliente externo.
Endomarketing consiste em realizar ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover, entre seus funcionários e departamentos, aqueles valores destinados a servir o cliente. O funcionário deve entender a empresa por completo, fazer da missão da empresa a sua missão, ter ciência de que também é responsável, e de extrema importância, por alcançar os objetivos da empresa. Deve ser envolvido e comprometido com os objetivos e decisões da organização.
No processo de implementação do endomarketing são realizadas avaliações internas referentes às necessidades e insatisfações dos clientes internos da empresa. Os clientes externos só serão conquistados e mantidos pela empresa se os funcionários praticarem um serviço excelente, que só ocorrerá se o colaborador estiver satisfeito. Os funcionários devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas, para que o processo tenha bons resultados.
Com o processo de endomarketing “a empresa é vista como um todo integrado, visível em todos os seus aspectos. Esta atitude desencadeia um processo que gera a motivação e a capacitação dos funcionários. É um processo capaz de gerar um relacionamento cooperativo, através da interação constante entre as várias áreas da empresa”, segundo Saul Faingaus Bekin .
O envolvimento do funcionário nas questões da empresa gera motivação. Participar da tomada de decisões importantes ou da melhoria na qualidade do ambiente interno são ações que despertam orgulho em fazer parte da empresa. O que dizer então sobre participação acionária e remuneração extra baseada no desempenho? Benefícios e premiações motivam os trabalhadores a produzirem mais e melhor.
A valorização do trabalho e o reconhecimento do sucesso são também essenciais para as pessoas, pois não é só com o bolso cheio que ficamos felizes, elogios e incentivos são sempre bem-vindos. Reconhecer um trabalho, realizado acima das expectativas, imediatamente após a sua realização tende a encorajar a sua repetição.
De acordo com a Pirâmide de Maslow, as pessoas devem suprir suas necessidades conforme uma ordem de importância. Antigamente as empresas possibilitavam aos funcionários suprir as necessidades básicas e as necessidades de segurança. Atualmente, as organizações estão permitindo um alcance ao topo da pirâmide, fornecendo condições aos colaboradores de suprirem as necessidades de auto-estima e auto-realização.
Pacotes de benefícios e investimento no bem-estar dos trabalhadores auxiliam, e muito, no processo motivacional. A empresa Zanzini Móveis, por exemplo, que está no Guia de 2006 das melhores empresas para se trabalhar, realizado pelas revistas Exame e Você S/A, oferece um pacote de benefícios e alguns “mimos” a seus colaboradores. Além de oferecer cesta básica e assistência médica e odontológica, são servidos sorvetes, café e sucos naturais duas vezes por dia durante o horário de expediente para seus funcionários. A empresa conta também com uma área de lazer com televisão, internet, jogos de pingue-pongue e xadrez. O banheiro feminino é equipado com espelhos e produtos de beleza. Possui ainda, um clube recreativo, onde os funcionários podem passar os finais de semana.
Endomarketing consiste em realizar ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover, entre seus funcionários e departamentos, aqueles valores destinados a servir o cliente. O funcionário deve entender a empresa por completo, fazer da missão da empresa a sua missão, ter ciência de que também é responsável, e de extrema importância, por alcançar os objetivos da empresa. Deve ser envolvido e comprometido com os objetivos e decisões da organização.
No processo de implementação do endomarketing são realizadas avaliações internas referentes às necessidades e insatisfações dos clientes internos da empresa. Os clientes externos só serão conquistados e mantidos pela empresa se os funcionários praticarem um serviço excelente, que só ocorrerá se o colaborador estiver satisfeito. Os funcionários devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas, para que o processo tenha bons resultados.
Com o processo de endomarketing “a empresa é vista como um todo integrado, visível em todos os seus aspectos. Esta atitude desencadeia um processo que gera a motivação e a capacitação dos funcionários. É um processo capaz de gerar um relacionamento cooperativo, através da interação constante entre as várias áreas da empresa”, segundo Saul Faingaus Bekin .
O envolvimento do funcionário nas questões da empresa gera motivação. Participar da tomada de decisões importantes ou da melhoria na qualidade do ambiente interno são ações que despertam orgulho em fazer parte da empresa. O que dizer então sobre participação acionária e remuneração extra baseada no desempenho? Benefícios e premiações motivam os trabalhadores a produzirem mais e melhor.
A valorização do trabalho e o reconhecimento do sucesso são também essenciais para as pessoas, pois não é só com o bolso cheio que ficamos felizes, elogios e incentivos são sempre bem-vindos. Reconhecer um trabalho, realizado acima das expectativas, imediatamente após a sua realização tende a encorajar a sua repetição.
De acordo com a Pirâmide de Maslow, as pessoas devem suprir suas necessidades conforme uma ordem de importância. Antigamente as empresas possibilitavam aos funcionários suprir as necessidades básicas e as necessidades de segurança. Atualmente, as organizações estão permitindo um alcance ao topo da pirâmide, fornecendo condições aos colaboradores de suprirem as necessidades de auto-estima e auto-realização.
Pacotes de benefícios e investimento no bem-estar dos trabalhadores auxiliam, e muito, no processo motivacional. A empresa Zanzini Móveis, por exemplo, que está no Guia de 2006 das melhores empresas para se trabalhar, realizado pelas revistas Exame e Você S/A, oferece um pacote de benefícios e alguns “mimos” a seus colaboradores. Além de oferecer cesta básica e assistência médica e odontológica, são servidos sorvetes, café e sucos naturais duas vezes por dia durante o horário de expediente para seus funcionários. A empresa conta também com uma área de lazer com televisão, internet, jogos de pingue-pongue e xadrez. O banheiro feminino é equipado com espelhos e produtos de beleza. Possui ainda, um clube recreativo, onde os funcionários podem passar os finais de semana.
A MELHOR EMPRESA PARA TRABALHAR
“Você pode destruir todas as minhas instalações, quebrar todas as minhas máquinas; mas, se você me der meu pessoal, eu construo tudo de novo.”
Henry Ford I
Henry Ford I
Todos os anos as revistas Exame e Você S/A, do Grupo Abril, realizam pesquisas sobre o ambiente interno das empresas brasileiras que se dispõem a participar da avaliação. O objetivo é reunir as melhores qualificadas no guia das “Melhores Empresas para Você Trabalhar”, divulgando assim, aspectos importantes sobre a cultura e a filosofia de trabalho dessas empresas.
A empresa eleita a melhor do ano de 2006 foi a Masa, braço do grupo americano Flextronics, que fabrica peças plásticas, com sede em Manaus. Mas por que a Masa foi escolhida a melhor? Bom, comecemos pelo fato do presidente Ulisses Tapajós Neto conhecer todos os 952 funcionários da empresa e trata-los com carinho e respeito. Imaginem o orgulho dessas pessoas em trabalhar numa organização onde o presidente quer ser conhecido pessoalmente por seus funcionários e tem interesse em conhecê-los também.
Além disso, a Masa investe em projetos de capacitação profissional e qualidade de vida que se estendem às famílias de seus funcionários. São oferecidas creches para as crianças de até seis anos, acompanhamento médico e nutricional, além de coral infantil e aulas de informática. Aos jovens oferece-se curso de empreendedorismo, orientação vocacional e estágio na empresa. Há também o projeto “Multitalentos” destinado aos familiares adultos, com cursos profissionalizantes e um kit básico para iniciar um negócio.
A Masa investe na valorização e reconhecimento dos funcionários e incentiva a educação. Ainda faz questão de manter seus colaboradores atualizados sobre a empresa. A cada dois meses, o presidente reúne-se com seus funcionários e aborda temas como o cenário de mercado nacional e internacional, o posicionamento da empresa, a evolução do faturamento e as realizações sociais.
Não menos importante é o pacote de benefícios e comodidades oferecidos aos trabalhadores da Masa. Eles têm direito à assistência médica e odontológica gratuitamente e se houver algum procedimento que o convênio não cubra, a empresa paga. Recebem ainda cesta básica e convênios com farmácias, óticas e livrarias. Durante duas vezes por semana, incluindo o turno da madrugada, massagistas vão a empresa e ficam à disposição dos funcionários. A empresa conta ainda com ginástica laboral todos os dias, loja de conveniência, sala de conforto com colchonetes e poltronas e em breve terá um salão de beleza também. Além disso, toda a gestação é acompanhada pela empresa, desde a coleta de exames até o chá de bebê com direito a 50 convidados e licença-maternidade de seis meses.
Com tantos atrativos, tanta valorização e reconhecimento, só resta aos funcionários da Masa estufarem o peito com orgulho dizendo “Eu trabalho na Masa”. É essa idéia de investir no funcionário e valorizá-lo como pessoa que proporciona a melhoria no ambiente de trabalho e no aumento da produtividade dos funcionários, os quais possibilitam o sucesso da empresa.
A empresa eleita a melhor do ano de 2006 foi a Masa, braço do grupo americano Flextronics, que fabrica peças plásticas, com sede em Manaus. Mas por que a Masa foi escolhida a melhor? Bom, comecemos pelo fato do presidente Ulisses Tapajós Neto conhecer todos os 952 funcionários da empresa e trata-los com carinho e respeito. Imaginem o orgulho dessas pessoas em trabalhar numa organização onde o presidente quer ser conhecido pessoalmente por seus funcionários e tem interesse em conhecê-los também.
Além disso, a Masa investe em projetos de capacitação profissional e qualidade de vida que se estendem às famílias de seus funcionários. São oferecidas creches para as crianças de até seis anos, acompanhamento médico e nutricional, além de coral infantil e aulas de informática. Aos jovens oferece-se curso de empreendedorismo, orientação vocacional e estágio na empresa. Há também o projeto “Multitalentos” destinado aos familiares adultos, com cursos profissionalizantes e um kit básico para iniciar um negócio.
A Masa investe na valorização e reconhecimento dos funcionários e incentiva a educação. Ainda faz questão de manter seus colaboradores atualizados sobre a empresa. A cada dois meses, o presidente reúne-se com seus funcionários e aborda temas como o cenário de mercado nacional e internacional, o posicionamento da empresa, a evolução do faturamento e as realizações sociais.
Não menos importante é o pacote de benefícios e comodidades oferecidos aos trabalhadores da Masa. Eles têm direito à assistência médica e odontológica gratuitamente e se houver algum procedimento que o convênio não cubra, a empresa paga. Recebem ainda cesta básica e convênios com farmácias, óticas e livrarias. Durante duas vezes por semana, incluindo o turno da madrugada, massagistas vão a empresa e ficam à disposição dos funcionários. A empresa conta ainda com ginástica laboral todos os dias, loja de conveniência, sala de conforto com colchonetes e poltronas e em breve terá um salão de beleza também. Além disso, toda a gestação é acompanhada pela empresa, desde a coleta de exames até o chá de bebê com direito a 50 convidados e licença-maternidade de seis meses.
Com tantos atrativos, tanta valorização e reconhecimento, só resta aos funcionários da Masa estufarem o peito com orgulho dizendo “Eu trabalho na Masa”. É essa idéia de investir no funcionário e valorizá-lo como pessoa que proporciona a melhoria no ambiente de trabalho e no aumento da produtividade dos funcionários, os quais possibilitam o sucesso da empresa.
SEMCO: UM CASO À PARTE
“Não usamos os termos ‘funcionário’, ‘empregado’, ‘subordinado’ e outros parecidos. Somos uma equipe inteira e só temos ‘pessoas’, e é assim que chamamos a todos que trabalham conosco.”
Grupo SEMCO
Grupo SEMCO
Em seu primeiro livro “Virando a própria mesa” (1988), Ricardo Semler conta a história de como, aos 28 anos, foi responsável por “virar a mesa” da Semco. Com espírito empreendedor e aberto a novas idéias, conseguiu aos poucos reestruturar a empresa, que estava em má situação quando começou a administrá-la. Semler mostra como conseguiu reverter a situação da empresa tornando-a maior e ainda mais lucrativa com a compra de subsidiárias brasileiras de poderosas multinacionais. O livro ilustra como essas mudanças ocorreram e de que maneira Ricardo Semler chegou onde está.
Sua forma de administrar, que para a época podia-se julgar como um “suicídio”, foi o que conseguiu manter e reerguer a empresa. A jovialidade de Semler, sua disposição em correr riscos a até mesmo o fato de parecer “um chato” de tanto persistir em algum negócio que o interessasse, foram as características que lhe permitiram tanto sucesso. Situações em que a Semco procurou e conseguiu algumas aquisições, parcerias e contratos através de senso de negócios ou pura intuição demonstram, na realidade, a arte de administrar.
Atualmente, creio que as idéias de Ricardo Semler sejam mais bem aceitas, uma vez que muitas empresas estão se conscientizando sobre as novas formas de administrar. Acredito que, na época de lançamento do livro, o autor tenha encontrado muita resistência às suas formas de pensar, como também muitas pessoas devem tê-lo achado incrível. Provavelmente, graças a essas contradições que o livro vende muito bem até hoje.
O grande desafio do empresário brasileiro é a questão da visão de administração relacionada a um diferencial, de acordo com a realidade da empresa e com o ambiente em que ela está inserida. Em alguns trechos, Ricardo Semler ressalta opiniões e aplicações práticas em sua empresa, que são extremamente futuristas em relação à data de lançamento da primeira edição de seu livro.
Depois de revolucionar vários conceitos do mundo corporativo e virar case em MBAs americanos e europeus, Semler volta às prateleiras das livrarias e também ao topo das listas dos mais vendidos com o novo livro “Você está louco?”(2006), baseado em um comitê da Semco chamado “C Ta Loko!”, cuja proposta é discutir idéias inovadoras. Destacando, em seu novo livro, a intuição, a capacidade e a qualidade de vida das “suas pessoas”:
“Daqui para frente, os vencedores serão aqueles que façam com que suas pessoas possam fugir do trânsito, levem suas crianças à escola com calma, leiam um livro no jardim numa terça ensolarada, fiquem um dia a mais na praia, partam para o fim de semana na montanha na hora do almoço de sexta-feira. E trabalhem durante o ‘Fantástico’, ou num sábado cedo, ou numa quarta-feira à noite monótona.”
Os princípios e a maneira inovadora de administrar da Semco S/A estão disponíveis, para quem quiser ver, no site da empresa. As questões que envolvem a gestão de pessoas são prioritárias e demonstram o valor que seus colaboradores têm para a empresa. A Semco destaca muito os valores, por isso incentiva o questionamento e às opiniões de seu pessoal, esperando deles transparência e sinceridade para que juntos possam fazer a empresa crescer. Estimula a criatividade, valorizando as pessoas que ousam.
Em uma das introduções do site da empresa nos deparamos com a seguinte afirmação: “Aqui todo mundo se veste bem. Bem à vontade. A Semco é assim”, preservam um ambiente informal com profissionalismo. São livres para escolher o que vestir desde que usem de bom senso. Além disso, há liberdade para que as pessoas sintam-se confortáveis no ambiente de trabalho e são estimuladas a adaptar seu espaço de trabalho a seus gostos, com plantas, quadros, porta-retratos e, inclusive, decoração própria. Na Semco, os cargos não têm relevante distinção, o importante é que as pessoas sempre possam aprender e ensinar coisas novas, capacitando-se para que se tornem cada vez mais polivalentes. É de interesse da empresa que as pessoas mudem de cargo ou área, pois o grupo não quer ver ninguém acomodado num lugar só.
Outra das introduções do site traz uma pergunta: “Sabe o que fizemos com nosso organograma? Jogamos fora. A Semco é assim.” A empresa não usa organogramas formais, lá só pode liderar quem tiver o respeito de seus liderados. Quando há necessidade de um organograma, ele é feito a lápis temporariamente. Também estão adaptados às informalidades como comemorações de aniversários no final do expediente, pessoas participando de reuniões sem precisarem de convite e o tratamento por apelidos.
E quando lemos na página da Semco frases do tipo: “Na Semco somos rígidos com horários. Todo mundo deve trabalhar no horário em que se sentir melhor.” ou “Caiu na rede para uma sesta? Aqui a pausa para recuperar as energias é oficial.”, é surpreendente. A Semco adota a política de horários flexíveis, pois consideram que cada pessoa tem uma velocidade diferente e a empresa deve se adaptar a elas. Além disso, há uma grande valorização do tempo livre, das folgas e das férias, pois o grupo acredita que as pessoas não são insubstituíveis e seu pessoal é treinado para compartilhar informações, cooperar entre si e conhecer um pouco de cada área da empresa, assim as pessoas podem sair para viajar tranqüilas sem se preocuparem com o andamento de seu trabalho.
Além dessas medidas flexíveis e que valorizam a qualidade de vida das suas pessoas, a Semco tem um processo anual de avaliação dos líderes imediatos de suas equipes. Também ocorre na Semco o tão sonhado processo de participação nos lucros, a Semcopar, que se baseia no que cada unidade ganha em todo o semestre. É entregue um cheque a um fundo administrado por pessoas eleitas por voto direto e que decidem o que será feito com o dinheiro recebido. Interessante, não? “A Semco é assim”.
Sua forma de administrar, que para a época podia-se julgar como um “suicídio”, foi o que conseguiu manter e reerguer a empresa. A jovialidade de Semler, sua disposição em correr riscos a até mesmo o fato de parecer “um chato” de tanto persistir em algum negócio que o interessasse, foram as características que lhe permitiram tanto sucesso. Situações em que a Semco procurou e conseguiu algumas aquisições, parcerias e contratos através de senso de negócios ou pura intuição demonstram, na realidade, a arte de administrar.
Atualmente, creio que as idéias de Ricardo Semler sejam mais bem aceitas, uma vez que muitas empresas estão se conscientizando sobre as novas formas de administrar. Acredito que, na época de lançamento do livro, o autor tenha encontrado muita resistência às suas formas de pensar, como também muitas pessoas devem tê-lo achado incrível. Provavelmente, graças a essas contradições que o livro vende muito bem até hoje.
O grande desafio do empresário brasileiro é a questão da visão de administração relacionada a um diferencial, de acordo com a realidade da empresa e com o ambiente em que ela está inserida. Em alguns trechos, Ricardo Semler ressalta opiniões e aplicações práticas em sua empresa, que são extremamente futuristas em relação à data de lançamento da primeira edição de seu livro.
Depois de revolucionar vários conceitos do mundo corporativo e virar case em MBAs americanos e europeus, Semler volta às prateleiras das livrarias e também ao topo das listas dos mais vendidos com o novo livro “Você está louco?”(2006), baseado em um comitê da Semco chamado “C Ta Loko!”, cuja proposta é discutir idéias inovadoras. Destacando, em seu novo livro, a intuição, a capacidade e a qualidade de vida das “suas pessoas”:
“Daqui para frente, os vencedores serão aqueles que façam com que suas pessoas possam fugir do trânsito, levem suas crianças à escola com calma, leiam um livro no jardim numa terça ensolarada, fiquem um dia a mais na praia, partam para o fim de semana na montanha na hora do almoço de sexta-feira. E trabalhem durante o ‘Fantástico’, ou num sábado cedo, ou numa quarta-feira à noite monótona.”
Os princípios e a maneira inovadora de administrar da Semco S/A estão disponíveis, para quem quiser ver, no site da empresa. As questões que envolvem a gestão de pessoas são prioritárias e demonstram o valor que seus colaboradores têm para a empresa. A Semco destaca muito os valores, por isso incentiva o questionamento e às opiniões de seu pessoal, esperando deles transparência e sinceridade para que juntos possam fazer a empresa crescer. Estimula a criatividade, valorizando as pessoas que ousam.
Em uma das introduções do site da empresa nos deparamos com a seguinte afirmação: “Aqui todo mundo se veste bem. Bem à vontade. A Semco é assim”, preservam um ambiente informal com profissionalismo. São livres para escolher o que vestir desde que usem de bom senso. Além disso, há liberdade para que as pessoas sintam-se confortáveis no ambiente de trabalho e são estimuladas a adaptar seu espaço de trabalho a seus gostos, com plantas, quadros, porta-retratos e, inclusive, decoração própria. Na Semco, os cargos não têm relevante distinção, o importante é que as pessoas sempre possam aprender e ensinar coisas novas, capacitando-se para que se tornem cada vez mais polivalentes. É de interesse da empresa que as pessoas mudem de cargo ou área, pois o grupo não quer ver ninguém acomodado num lugar só.
Outra das introduções do site traz uma pergunta: “Sabe o que fizemos com nosso organograma? Jogamos fora. A Semco é assim.” A empresa não usa organogramas formais, lá só pode liderar quem tiver o respeito de seus liderados. Quando há necessidade de um organograma, ele é feito a lápis temporariamente. Também estão adaptados às informalidades como comemorações de aniversários no final do expediente, pessoas participando de reuniões sem precisarem de convite e o tratamento por apelidos.
E quando lemos na página da Semco frases do tipo: “Na Semco somos rígidos com horários. Todo mundo deve trabalhar no horário em que se sentir melhor.” ou “Caiu na rede para uma sesta? Aqui a pausa para recuperar as energias é oficial.”, é surpreendente. A Semco adota a política de horários flexíveis, pois consideram que cada pessoa tem uma velocidade diferente e a empresa deve se adaptar a elas. Além disso, há uma grande valorização do tempo livre, das folgas e das férias, pois o grupo acredita que as pessoas não são insubstituíveis e seu pessoal é treinado para compartilhar informações, cooperar entre si e conhecer um pouco de cada área da empresa, assim as pessoas podem sair para viajar tranqüilas sem se preocuparem com o andamento de seu trabalho.
Além dessas medidas flexíveis e que valorizam a qualidade de vida das suas pessoas, a Semco tem um processo anual de avaliação dos líderes imediatos de suas equipes. Também ocorre na Semco o tão sonhado processo de participação nos lucros, a Semcopar, que se baseia no que cada unidade ganha em todo o semestre. É entregue um cheque a um fundo administrado por pessoas eleitas por voto direto e que decidem o que será feito com o dinheiro recebido. Interessante, não? “A Semco é assim”.
PREPARADO PARA A MUDANÇA?
“Cheire o queijo com freqüência para saber quando está ficando velho.”
Spencer Johnson
Spencer Johnson
Devemos estar sempre atentos às mudanças, planejando estratégias e estudando os riscos e as oportunidades, pois o menor descuido e a realidade já é outra. Não há nada pior do que correr desesperado atrás do prejuízo.
A gestão de pessoas, quando realizada de forma correta, torna-se uma excelente vantagem competitiva, pois uma empresa que tem funcionários satisfeitos funciona inteiramente melhor. A empresa pode ter um belo prédio, um produto bastante útil, uma propaganda que marca. Mas se as pessoas que fizerem parte da empresa não se sentirem parte dela, é bem provável que as conseqüências no mercado não sejam as melhores.
A gestão de pessoas, quando realizada de forma correta, torna-se uma excelente vantagem competitiva, pois uma empresa que tem funcionários satisfeitos funciona inteiramente melhor. A empresa pode ter um belo prédio, um produto bastante útil, uma propaganda que marca. Mas se as pessoas que fizerem parte da empresa não se sentirem parte dela, é bem provável que as conseqüências no mercado não sejam as melhores.
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Você está louco? Sessão “Você lê” da Revista Você S/A. Editora Abril, nº. 99, set. 2006. Páginas 91, 92 e 93.
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