Copiar as melhores práticas não é aprender!

A raíz da inovação está na teoria e nos métodos, não na prática. Absorver as melhores práticas, como tem estado em moda, não gere aprendizagem real. A organização que aprende não é uma máquina de «clonagem» das melhores práticas de outros. As cinco disciplinas são hoje fundamentais para enfrentar tempos de crise.

Indico a leitura do livro "A Quinta Disciplina" de Peter Senge.



A caminho dos 51 anos, Peter Senge é uma das marcas de prestígio internacional do Massachusetts Institute of Technology (MIT) na área da gestão. A ele se deve a difusão do conceito de 'aprendizagem organizacional' e de 'organização que aprende' (conhecido mundialmente pela buzzword em inglês 'learning organization') que passou a entrar na linguagem de negócios.

Em termos simples, a ideia é que não basta a empresa ter uma, duas ou algumas cabeças pensantes, mas sim funcionar colectivamente como um 'organismo' que aprende. E aprender não é absorver informação ou copiar, mas perceber as coisas, o que exige de cada um de nós dominar cinco 'disciplinas'.

Domínio Pessoal - abertura de espírito à realidade e vida vivida com uma atitude criativa e não reactiva
Modelos Mentais - são sempre precisos valores e princípios
Visão Partilhada - é importante a co-criação e a visão partilhada por todos e cada um
Aprendizagem em Grupo - as leis da equipa são diálogo e discussão
Pensanento Sistêmico - a Quinta Disciplina: tudo está interligado e as organizações são sistemas complexos

Nesta entrevista exclusiva aclara algumas das suas ideias, como cartão de visita ao leitor:

Como é que lhe ocorreu a ideia das cinco disciplinas fundamentais para a aprendizagem organizacional, e em particular da quinta que deu nome ao seu livro mais conhecido (The Fifht Discipline)?
PETER SENGE - Deu-se ao longo de quinze anos. Cada uma dessas disciplinas representa um corpo significativo de teoria e de métodos de gestão, alguns dos quais remontam a centenas de anos atrás. O que houve de novo ao desenhar este quadro de cinco disciplinas foi perceber como havia sinergia entre elas. Em particular a tal Quinta Disciplina - o pensamento sistémico - expressa a sensibilidade que integra todas as outras. A meu ver, todas elas são ângulos diferentes de uma visão do mundo interdependente e dinâmica, na qual os seres humanos têm a capacidade de co-criar o seu futuro.

Mas ao ouví-lo, fica a dúvida: trata-se mais de gestão ou de filosofia?

P.S. - As teorias que fundamentam estas disciplinas são muito profundas. Por exemplo, a disciplina do domínio pessoal - tem as suas raízes na orientação para a criatividade que o Homem desenvolveu ao longo de milénios. Não sei se leu, mas a célebre máxima 'onde não há visão o povo morre', vem no Velho Testamento. Uma avaliação positiva do poder da visão é algo que está muito arreigado na tradição judaico-cristã. Mas noções similares existem noutros sistemas filosóficos e religiosos. A pedra ângular do budismo e do confucionismo chinês é a importância da aspiração. Por isso, com estes fundamentos, as cinco disciplinas têm as suas raíses tanto na filosofia como na prática. Dou-lhe mais um exemplo: a ideia básica da aprendizagem em grupo envolve a prática do diálogo, que tem o seu berço no dia logos grego, que significa literalmente corrente de ideias, ou seja aquilo que se cria quando um grupo de pessoas fala entre si de tal modo que há um fluxo de ideias entre elas.

Mas acha que toda essa filosofia pode ter algum interesse para as pequenas e médias empresas, ou isso é mais um 'luxo' para as multinacionais?

P.S. - Desenvolver colectivamente as capacidades de aprendizagem de que eu falo demonstrou ser uma estratégia adequada para todo o tipo de organizações, tanto pequenas como grandes, tanto lucrativas como sem fins lucrativos, e em particular - deixe-me sublinhar - para a área do ensino e para a administração pública. Posso adiantar-lhe que está em preparação um novo manual sobre a quinta disciplina agora para a área do ensino, com exemplos vindos de escolas, em particular do primário e do secundário.

Fica-se com a sensação ao ouví-lo de que a cultura de gestão europeia terá dificuldade em 'absorver' esse discurso. A Quinta Disciplina não será mais uma «buzzword» para o 'consumidor' de gestão americano onde esse mercado de literatura de massa se desenvolveu mais nos últimos quinze anos?

P.S. - Ponto de ordem - não se pode falar de «buzzword» em relação a uma coisa cujos fundamentos vão tão atrás na história humana! Depois, tem havido um interesse crescente na Europa por desenvolver as capacidades de aprendizagem nas organizações. A Sociedade para a Aprendizagem Organizacional (SOL-Society for Organizational Learning) que ajudei a fundar e que liga organizações, investigadores e consultores tem-se espalhado por diversos países europeus, por exemplo, no Reino Unido, na Holanda, em França, na Escandinávia e na Alemanha.

Para além da Qualidade Total

Como é que avalia esse movimento à escala mundial?

P.S. - Repare, o movimento das organizações que aprendem ainda está na sua infância. Em certo sentido, a primeira fase foi a revolução da qualidade total, o TQM. A filosofia da melhoria contínua é uma filosofia de aprendizagem. Contudo, o TQM centra-se à volta dos processos físicos, onde há, em regra, variáveis mensuráveis. Desde os anos 80 que se passou a dar mais atenção às variáveis intangíveis. O esquema das cinco disciplinas vai mais longe do que o TQM. Contudo, só uma minoria de organizações conseguiu internalizar as capacidades de que falo. Criámos a SOL justamente para fomentar a colaboração e acelerar o desenvolvimento de um conhecimento prático sobre a aprendizagem organizacional. À medida que a SOL se desenvolva como uma rede mundial de comunidades que aprendem, eu espero que umas puxem pelas outras, e poderemos assistir a uma aceleração do movimento.

Isso, no fundo, insere-se numa nova revolução da gestão?

P.S. - Se estas mudanças permearem todo o tecido, não só económico, mas também o das outras organizações, poderemos atingir, de facto, uma 'massa crítica' ao transformar o ADN da Era Industrial. Mas, neste processo, de mutação, as cinco disciplinas são, apenas, um passo. Sem dúvida que outras ferramentas, métodos e teorias se desenvolverão e se integrarão num repertório sobre gestão e liderança da 'Era pós-industrial'.

Voltando à sua teoria: quais são as principais características de uma organização que aprende?

P.S. - As organizações com melhor apetência para aprender conseguem-no desenvolvendo competências nas áreas da aspiração, da reflexão e da compreensão da complexidade. Isto são três capacidades nucleares. Não são características. Há aqui uma distinção de fundo, que não é meramente semântica - características são, para o senso comum da gestão, algo que pode ser identificado e que os outros podem copiar.
Por capacidades nucleares, eu entendo algo diferente que se desenvolve ao longo dos anos, através de um esforço persistente. É um processo, não é um produto. A organização que aprende não é uma solução instantânea.

A prática é sempre situacionista

E poderá identificar-nos alguns casos que sejam exemplo de «melhores práticas» na aprendizagem organizacional?

P.S. - Sinceramente, hesito em identificar o que me pede. Todo o pensamento em torno das 'melhores práticas' incita a copiar mais do que a compreender. Ora, a raíz de toda a inovação é a teoria e os métodos, não a prática. Mas não me interprete mal - as práticas são, sem dúvida, importantes, mas são sempre 'situacionistas', se assim as podemos alcunhar. Desenvolvem-se, sempre, como consequência das capacidades de um dado grupo de pessoas face a circunstâncias específicas.
É, por isto, que a tentativa de 'clonar' as melhores práticas acaba quase sempre por ser extremamente desapontadora. Ninguém aprende a construir aviões, estudando as melhores práticas na indústria aeronáutica. A teoria da aerodinâmica é o fundamento da construção de aviões, tal como outras teorias o são em relação a outros domínios da actividade humana, tanto nas artes, como nas ciências, como na tecnologia.

Mas da rede da SOL não haverá experiências em curso que valerão a pena estudar?

P.S. - Sem dúvida. Os membros da SOL que são organizações são autênticos laboratórios vivos para o desenvolvimento de melhores teorias e métodos. Por exemplo, tanto a BP como a Shell estão a proceder a grandes mudanças - o que a Shell designou de 'transformação' - tendo em vista a liderança da indústria petrolífera nos próximos anos. Também, na Ford, há uma divisão de nome Visteon, que tenta utilizar os princípios da aprendizagem organizacional como fundamento para uma empresa global de 85 mil pessoas. Outros exemplos interessantes estão em curso na AT&T, Harley Davidson, Intel, HP, Federal Express e tantos outros da comunidade da SOL.

Conhecimento não é informação

A gestão do conhecimento, agora em ascensão, é um parceiro, ou um rival da aprendizagem organizacional?

P.S. - A meu ver, a gestão do conhecimento é tanto uma «buzzword» como um conjunto de ideias muito profundo. A «buzzword» sem dúvida que se eclipsará, como todas as modas. Mas as questões de fundo sobre a geração e a difusão do saber estarão, sem dúvida, na mira das organizações de vanguarda durante muitos e muitos anos.

Noto algumas reticências da sua parte ao conceito. Porquê?

P.S. - Há uma certa dificuldade em diferenciar a informação do conhecimento, e é isso que está no âmago do carácter temporário, de moda, do conceito de gestão do conhecimento. Muitos consultores e muita gente responsável dentro das organizações está a tratar o saber como se fosse um tipo especial de informação. É por isso que você vê uma tendência muito forte para usar as tecnologias de informação no acto de 'gerir' o saber. Isto é uma confusão total, e prevejo que não terá grandes resultados práticos, o que, depois, será frustrante.

Mas qual é a saída, então?

P.S. - Poderia ser definir o saber como 'a capacidade para uma acção efectiva'. Ora uma tal capacidade nunca pode ser reduzida a informação - tal como nenhum de nós consegue passar para o papel uma explicação sobre a forma como andamos, como falamos, ou como fazemos as coisas noutros domínios onde dispomos de um sabor original, único. O enfoque da aprendizagem organizacional sempre foi em questões que se prendem com o saber, como ele é gerado e difundido. E aqui nos reencontramos.
As cinco disciplinas

O Que Todo Gestor Deve Saber Sobre a ISO 10015

SO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento

Todo gestor sabe como gerir a maioria das atividades de sua área. Um gestor de vendas certamente conhece métodos, técnicas e processos de venda, e um gestor de produção tem a competência necessária para implementar as boas práticas de produção.

Mas, o que muitos gestores não sabem é definir as competências que suas
equipes devem ter; não sabem como desenvolver estas competências e; muito menos, avaliá-las. E para justificar o desconhecimento, alegam que “essas coisas” são do RH. Estão enganados.

O gestor, seja ele da área Financeira, Comercial, ou de qualquer outra área
da organização, é o maior responsável pelo desempenho de sua equipe. Ao RH compete auxiliar o gestor na eliminação dos gap’s de competência de sua área para que as competências essenciais (Core competence) da organização sejam eficientes e eficazes.

Por não conhecerem, com profundidade, questões relacionadas com Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, os gestores não dão a atenção necessária ao processo de Definição das Necessidades de Treinamento – DNT, à avaliação dos resultados do treinamento, e, como não se envolvem corretamente, não se preocupam com o retorno do investimento em treinamento. Todo gestor precisa saber que o treinamento e desenvolvimento de sua equipe é investimento que pode dar-lhe muito retorno. Mas, não se pode exigir que os gestores sejam responsáveis pelo que não sabem. Como nos ensina Jan Carlzon, presidente da SAS, “A pessoa que tem informação não pode deixar de aceitar responsabilidade.” Portanto, por uma questão de ordem, os gestores, de todas as áreas da empresa, precisam saber quais são suas responsabilidades com relação às diretrizes da ISO 10015, e, logicamente, ser orientados para seguir essas diretrizes.

Os gestores devem se envolver de forma responsável, nas seguintes
atividades:

Na definição das competências de sua área. Partindo das competências essenciais da organização (Core competence), cada gestor deve identificar as competências de sua área

Na definição das competências individuais do pessoal de sua equipe.
Partindo das competências de sua área cada gestor deve identificar as
competências que o pessoal de sua equipe deve ter.

Na identificação dos gap’s de competência. De acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s, as lacunas de competência. Para definir as lacunas, convém comparar as competências existentes com as requeridas.

Na definição dos objetivos gerais e específicos do treinamento. Os gestores precisam saber que resultados pretendem com o treinamento de sua equipe. Precisam ser claros e objetivos. Não basta dizer que quer seu pessoal mais eficiente. É preciso especificar o que realmente quer: eficiente em que?

Na solicitação de treinamento. Aqui é bom alertar os gestores. Antes de solicitar um treinamento, os gestores devem verificar como estão seus processos. Se um processo estiver mal estruturado e causando problemas, a primeira e melhor solução é sua reformulação, conforme previsto no item 4.2.6 da ISO 10015.

No acompanhamento e avaliação do(a) recém-contratado(a). Uma das razões mais comuns pelas quais as pessoas não fazem o que é esperado é que elas não sabem o que se espera delas. O gestor precisa dizer com
clareza o que espera que o trainee ou o recém-contratado aprenda e o que
quer que ele faça após o treinamento.

Na criação de oportunidade para o treinando aplicar o que aprendeu.
Os gestores, de acordo com o item 4.4.2.2 da Norma ISO 10015, devem:
“fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas.”

O Dr. Robert Mager (1) afirma que somente os gestores podem ser responsáveis pelo desempenho no trabalho. Os gestores devem criar um ambiente de apoio que dê a oportunidade necessária às suas equipes, para aplicar o que aprenderam. “Um ambiente de apoio é o que estimula o desempenho desejado e desencoraja os indesejados. É um ambiente no qual são dadas, aos trabalhadores, razões (incentivos) para atuarem do modo desejado, uma descrição clara dos resultados a serem obtidos e padrões a serem encontrados (...)”

Na avaliação dos resultados do treinamento. Os gestores devem ser os maiores responsáveis pela avaliação dos resultados de treinamento. Para tanto, devem definir e utilizar indicadores, para medir os resultados obtidos.

Para desenvolver as atividades anteriormente mencionadas, os gestores devem solicitar e contar com o apoio dos profissionais de RH.

Vantagens de se implantar a ISO 9001 em uma empresa

A implantação da ISO 9001 oferece, além da possibilidade de ampliar mercados, uma série de vantagens para as empresas: aumenta o nível de organização interna, bem como o controle da administração e da produtividade.

Além desses benefícios, a ISO 9001 também leva à redução de custos, à diminuição do número de erros e melhora a credibilidade junto a seus clientes. Serve ainda:
- Para atender os clientes que já possuem um SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) implantado e pedem o certificado de seus fornecedores.
- Para se preparar para crescer.
- Traz para dentro da organização os conhecimentos das pessoas que trabalham nela. Assim, se uma pessoa, por exemplo, ganhar na loteria ou se aposentar e deixar o emprego, o seu trabalho terá continuidade de maneira mais fácil.
- Quando há na organização atividades complexas.
- Quando é preciso treinar novos colaboradores.
- Se várias pessoas exercem a mesma atividade e é preciso que elas façam essas ações da mesma forma.

A norma NBR ISO 9001 é aplicável a qualquer produto, a qualquer tipo de serviço e a qualquer tamanho da organização. É também compatível com outros sistemas de gestão e focada em melhoria contínua. Além disso, é voltada para os resultados dos negócios.

O Sistema de Gestão da Qualidade faz parte de vários sistemas que existem nas organizações, entre eles: o Sistema de Informação o Sistema Financeiro e o Sistema de Vendas. Ao se implantar o SGQ busca-se algo que seja compatível com a organização, que agregue valor e que seja interligado com outros processos organizacionais.

As organizações precisam ser lucrativas, caso contrário pode falir. E se fechar vai prejudicar não somente os funcionários, mas também as famílias desses profissionais. Sem falar que isso prejudica também os clientes e a comunidade que precisam da empresa que faliu.

Algumas organizações têm clientes que preferem comprar apenas de empresas certificadas pela Norma ISO 9001. E como ela quer continuar fornecendo para esses clientes, busca a certificação. Depois de conseguir o certificado, percebe que a certificação valeu à pena, já que obteve, entre outros, os seguintes benefícios:
- Melhoria na transferência interna de conhecimentos e desenvolvimento de competências.
- Melhoria da moral e da motivação da equipe, já que entende o motivo que faz suas atividades e se motiva.
- Redução dos custos com qualidade (refugos, retrabalho, devolução, entre outros).
- Crescimento da competitividade, com custo mais baixo.
- Aumento na satisfação dos clientes.
- Aumento na rentabilidade.

Para implantar a Norma ISO 9001, a empresa precisa primeiro dizer o que faz, depois, fazer o que disse que faz. Para isso, escreve-se as atividades da forma que são realizadas e, posteriormente, verifica se todos fazem da forma que está escrito. Caso contrário, revisa-se a documentação ou se treina as pessoas para fazerem como está escrito, determinado. Assim, depois de um ciclo de verificações e melhorias, todos farão como está registrado. Obtem-se, então, uma padronização da forma de se realizar os processos. Só que isso acontece elevando-se o nível de cada processo, já que se padroniza a melhor maneira de se fazer o que precisa ser feito.

Durante a implantação da norma, cria-se também o hábito de registrar o que se faz. Esses registros evidenciam a forma como foram realizadas as atividades, para se ter um histórico do que aconteceu e para se obter dados importantes para a tomada de decisão. Além disso facilitam a programação das atividades futuras, melhorando a performance da equipe.

Uma norma bem implantada leva a redução de custos, porque diminui a quantidade de erros e de desperdício. Também leva ao crescimento e à mudança na escala de produção, o que na maioria das vezes ajuda a baixar os preços. Isso garante uma maior satisfação dos clientes que, assim, compram mais, melhorando os resultados da empresa. É um ciclo de melhorias contínuas. A organização planeja a melhoria, implanta e checa para ver se está tudo de acordo com o que foi determinado. Caso positivo padroniza-se a solução e, depois, pensa-se em novas melhorias. Caso contrário, atua-se no problema para solucioná-lo. Com isso, a empresa segue tornando-se cada vez melhor.

Acidentes em obras custam caro ao país e à vida do trabalhador

Com tantas obras públicas e privadas espalhadas pelo país, aumenta a preocupação com a segurança dos operários. Cada acidente grave custa muito para o estado e acaba com os sonhos de uma pessoa.

Os acidentes na construção civil são a segunda principal causa de internação no setor de ortopedia do maior hospital do país. Boa parte dos pacientes chega em estado grave ao hospital. O que falta para reduzir o número de casos?

Em abril de 2010, o aposentado por invalidez Jefferson Silva comemorava o primeiro emprego, ajudante de pedreiro. Começou em uma segunda-feira. Recebeu a ordem de preparar um galpão que seria demolido. "Primeiro eles me deram uma bota, um uniforme e um capacete. Só. Eu não tinha mais nenhuma experiência", lembra Jefferson, que só trabalhou até sexta-feira.

"Ele falou assim: `Vai quebrar uma coluna ali`. Conforme eu e meu amigo batemos, o negócio desabou. Nós batemos três vezes. Quando bateu o negocio, desabou. Quando desabou, bateu na minha perna e derrubou nós dois", descreve Jefferson.

Ele teve fratura exposta no braço, quebrou a bacia e teve as pernas esmagadas. Depois de cinco cirurgias, uma foi amputada. Jefferson não é exceção. De cada cinco casos tratados no Instituto de Ortopedia do Hospital das Clínicas de São Paulo, um é funcionário da construção civil. Dos operários acidentados, oito chegam em estado grave. Ficam pelo menos um ano em recuperação.

"Ele dificilmente consegue trabalhar da mesma forma que antes. Para essa função, ele tem uma demanda mecânica grande. É difícil ele voltar a ter atividade ao nível que ele tinha anteriormente ao acidente", alerta o ortopedista Alexandre Godoy.

Qualquer obra é cheia de objetos que cortam, furam, esmagam. Mas entre eles e os operários devem existir os capacetes, as luvas, as botas, os óculos e, sobretudo, o treinamento.

"Eu acredito que treinamento é fundamental. A conscientização do funcionário é importante. Quer dizer, ele de início ser obrigado a usar os equipamentos que protegem a sua vida e com o tempo ir se acostumando com isso", diz Valdir Pignatta, professor da Poli-USP.

O Ministério do Trabalho fiscaliza mais de 800 itens nas construções, de capacete à sinalização de áreas de risco, mas a prevenção ainda é o melhor remédio.

"As medidas mais importantes são as de natureza coletiva. Para impedir que aconteçam acidentes, essas medidas vão em cima das principais causas de acidentes de trabalho na construção, que são queda de altura, soterramento e choque elétrico", avisa Rinaldo Lima, diretor de fiscalização do Ministério do Trabalho.

Há 15 anos o Brasil tem normas que obrigam os funcionários da construção civil a seguir normas de segurança e usar equipamentos de proteção para evitar acidentes, mas eles continuam acontecendo. Em um ambiente que mistura objetos perigosos e altura, a chance de acontecer um problema muito grave é grande.

O HC fez uma estimativa do custo desses acidentes. Entre internação, remédios, cirurgias, reabilitação e pensão do INSS, tratar cada trabalhador da construção civil gravemente ferido custa perto de R$ 68 mil. Como o Ministério do Trabalho não tem um controle rígido sobre o número de acidentes, não é possível calcular o prejuízo para o país.

Para cada operário que se machuca, é muito claro. "Eu queria ser jogador de futebol. Não imagino como será minha vida a partir de agora", lamenta Jefferson.

As construtoras podem ser multadas em casos de falta de equipamentos de segurança e de acidentes com funcionários. O valor pode chegar a R$ 7 mil.

DESTINO DO LÍDER

Da inexperiência à falta de paciência Em mais de uma década trabalhando como treinador e consultor empresarial, conheci muitos líderes natos e outros que se moldaram e se transformaram para serem capazes de ocupar o cargo de dirigente ou gerente de equipes. Se considerarmos que tenho a oportunidade de falar para 30.000 pessoas em média por ano, devo ter conhecido centenas de pessoas que comandam equipes e resultados no mundo corporativo. Uma característica muito comum entre estas ilustres figuras é que a maioria era do baixo calão de sua ou de outra empresa e suou muito para estar no comando. Em geral, antes de ser promovido ao cargo de chefia, o líder de sucesso fracassa, pensa em desistir, sente-se inseguro e ao contrário do comportamento normal entre as pessoas, ele ainda assim, vai em frente e muda os meios para justificar novos fins. O bom liderado pode se tornar um péssimo líder, isso é muito comum. O importante neste momento é que você perceba que inexiste uma metodologia de preparo de um lider na grande maioria das empresas. O gerente é aquele que entende do negócio, teve ou almeja ter cargo de liderança e aparentemente a empresa acha que ele sabe como conduzir a equipe. Como não existe incubadora de maturidade e de atitude, nem os novatos e muito menos os mais experientes atingem esse patamar se falharem. Muitas empresas têm programas sérios de desenvolvimento, mas a grande maioria foca só o lado técnico e não cria uma cultura de aperfeiçoamento comportamental e de novas habilidades. Baseado nisso, defini descrever 03 fases do líder de uma equipe, para que faça uma auto-análise e veja como pode agir para obter melhores resultados: Primeira fase: O novato O gerente novo, recém-contratado ou promovido. Nos dois casos encontra resistências na equipe, muitos queriam ocupar o seu lugar. É comum também ele ter de enfrentar problemas de insubordinação daqueles funcionários/colaboradores que têm mais tempo de empresa. Possivelmente terá que tomar medidas objetivas de disciplinar ou até demitir e, consequentemente contratar novos profissionais com assertividade. Ou seja, vida dura. O novato tem características, no entanto que são essenciais, como a força de vontade, o seu entusiasmo altíssimo e o sabor de ter sido prestigiado pela empresa lhe fazem vencer estes problemas. No entanto, o tempo passa e o novato deixa de ser o tal e precisa aparecer, pois não mais que três meses será o tempo de tolerância da empresa em ver seus resultados. Por exemplo, um vendedor sem vender durante este tempo, quando chega a isso, normalmente é demitido. Por isso cabe ao líder tomar a decisão e se responsabilizar por sua equipe. Programar ações eficazes e fazer com que as pessoas reajam bem muitas vezes leva tempo. A liderança é poupada de desgastes e pressão quando demonstra algumas atitudes e perspectivas que convençam a direção de sua empresa. Segunda fase: O Comandante Esta é a fase ideal, o gerente comandante que fazendo analogia com aviação, aquele que sabe que todo avião precisa dar uma corridinha na pista para decolar e depois precisa de intensa gestão e controles para que tudo corra bem. O líder de sucesso está sempre no comando, mesmo quando ainda é novato na função gerencial, de supervisão, coordenação ou direção. No início é preciso correr, pegar o ritmo e velocidade adequada para atingir o céu de brigadeiro. Muita autodisciplina, reflexo, preparação, inteligência e competência é que fazem quem embarcou se sentir tranquilo. Um ex-liderado que assumiu a cabine de comando quando demonstra não ter o preparo adequado e faz algo de improviso, aquilo que as pessoas consideram apenas o “basicão” , perde o respeito e o direito de liderar. Já vi muito gerente comandante que fez um super trabalho com a equipe e por seus resultados, se tornou diretor, sócio ou dono da empresa. O contrário é verdadeiro, mas se comparar com piloto de avião, um trabalho mal feito é fatal e não tem volta. Por isso que não adianta se propor ao comando, sem ter segurança que saberá correr, decolar, enfrentar turbulência e pousar com segurança garantida. Terceira Fase: O intolerante Quando se está muito tempo no comando, a frente de equipes ou de muitos funcionários, fatalmente o líder perde sua paciência com algumas coisas. Contratar, treinar e gerenciar não é algo fácil e precisa de absoluta disponibilidade e preferência por fazer sempre mais e mais. Quando uma pessoa ascende de posição na empresa especialmente, quando atinge um cargo mais alto de liderança, muitos não querem mais fazer tudo aquilo que ser líder envolve como o fato de treinar pessoas e re-treinar e ainda ver casos que surtem efeitos. Recomeçar é preciso e ainda ter consciência que o líder é que responde pela execução dos planejamentos estratégicos da empresa, formação de equipes, obtenção de metas, treinamento, motivação, gerenciamento e resultados. Uma das coisas que mais irrita o gerente na fase intolerante é a grande parte de uma equipe que fica no nível médio de resultados, na mediocridade. Tem pessoas que insistem em dar desculpas, reclamar e não atingir metas e desempenho. No passado, como comandante, o gerente detectava os maus exemplos e fazia um trabalho específico para minimizar o espaço entre eles e os que trabalham mais e melhor. No entanto, a paciência se esgota e o líder se torna intolerante e cansado de repetidamente ter de fazer o jogo duro, usar os velhos discursos ou o treinamento e motivação convencional. Neste caso, se o líder já ocupa um cargo de direção ou é o dono da empresa, o mais recomendado é perceber que não é mais ele que deve fazer esse papel. Sua empresa precisa crescer e ter um novo comandante para isso. Com o tempo, viramos atletas de 100 metros rasos, não ganhamos mais em maratonas. Liderança de sucesso é reflexo de dedicação contínua. Então como se manter centrado e pacientemente capaz de continuar no comando? Uma empresa que se preze, não contempla líderes que não estejam aptos a ocupar o cargo. Isso significa que se o cargo de líder é seu, você deve ter competência para isso. Alguém viu em você algo especial, potencial e bem interessante, se decidiu nomear você. Agora separe cargo funcional da sua virtude de liderança, pois ser gerente não quer dizer que será um líder de sucesso. Seus talentos e habilidades são natas e inatas, acredite a maioria dos talentos e habilidades que irão lhe servir para gerenciar são habilidades que irá desenvolver quando assumir o cargo. O grande papel do líder é ser responsável e ainda capaz de fazer as pessoas mais produtivas e eficazes e, sobretudo formar outros líderes, esse é o segredo. O gerente, diretor e dono que permanece no comando, é aquele que quando era iniciante focou a maior parte de seu tempo na aprendizagem de métodos de liderança e gerenciamento, bem como, técnicas de planejamento, comunicação, delegação e monitoramento, não é aquele que se considera insubstituível, que, portanto ao ver é “impromovível”. O líder comandante é aquele que evolui de forma contínua e descentralizadora. Líderes, independentemente de tempo ou sentimento, entendem que educação continuada é vital como água em nossa vida, e respeitam a regra de que se deve tratá-la bem, pois até a água, quando fica parada, ou evapora ou estraga. Meus grandes mentores me ensinaram que líder é aquele que age, inspira, decide, trabalha, educa e forma pessoas. Assim criam vínculos e lealdade para um dia serem promovidos e substituídos com sentimento de vitória. Por: Marcelo Ortega