A ARTE DE DEMITIR

Há alguns anos, trabalhava numa empresa quando em meio a uma reunião, uma das gerentes solicitou um “treinamento para aprender a demitir pessoas” e acrescentou:

“Você precisa nos ensinar a mandar embora porque não sabemos fazer isso. Chego a ficar dias sem dormir quando tenho que demitir alguém. Não é nada fácil para mim e penso que não seja fácil para nenhum de nós. Você precisa treinar a gente.”

Não me contive e, quase que emocionada dei-lhe parabéns e acrescentei: Fico feliz por saber que você sofre quando tem que demitir alguém. Você deve ser uma ótima gestora, porque bons gestores não gostam de demitir; gostam, sim, de desenvolver pessoas, recuperar as que não estão se saindo bem e, quando todas as tentativas já foram feitas e não houve solução, demitem, mas com dor no coração, porque sempre resta alguma dúvida sobre o que pode ter feito de errado para não conseguir ajudar aquela pessoa a se ajustar ao que era preciso.”

Lembro-me bem de um episódio ocorrido nos anos 1980, quando trabalhei como Chefe de Treinamento numa grande empresa do ramo de máquinas pesadas – passava a maior parte do meu tempo em sala de aula; nossos treinamentos eram dirigidos aos funcionários e também aos clientes e para isso, contava com uma grande equipe que, conforme cresciam as vendas, também tinha que crescer e, com certa freqüência recebia alguém que não estava dando certo em outra área – aceitava porque era o único jeito de conseguir mais um “headcount”. E treinava, e orientava, e dava feedback constantemente, e todos, sem exceção, durante o período em que estive por lá, se saíram bem.

Certo dia, conversando com o Diretor Comercial a respeito de um Programa de Desenvolvimento Gerencial que iria realizar para o time, comentei sobre a programação e cronograma, ajustamos alguns pontos e antes de sair, não resisti e pedi-lhe um feedback sobre o meu trabalho, e tive o prazer de ouvir que “se a principal função do gestor, como você diz em seu programa, é desenvolver pessoas: você é a melhor gestora que temos aqui”. Ganhei na loteria naquele dia! Fiquei muito feliz, especialmente porque tive a certeza que ele prestava atenção naquilo que eu falava em nossas reuniões e treinamentos.

Demitir não é mérito e não pode dar prazer. Sei que há situações onde não se tem o que fazer – fases ruins das empresas, momentos de ajustes e reestruturação, e, inclusive, aquelas em que nos deparamos com pessoas até superiores ao que precisamos, ou pessoas que não se ajustam aos padrões e valores da empresa e temos que fazer as mudanças cabíveis. Mesmo assim, ainda que haja motivo mais do que suficiente para a demissão, há que se pensar: “O que fiz ou o que não fiz que me levou a isso? O que poderia ter feito de diferente, que talvez mudasse o rumo das coisas? Como fiz o processo seletivo desta pessoa? Se ela já teve bons momentos, bom desempenho, bons resultados, o que pode ter provocado a mudança? O que farei da próxima vez para não ter que passar por isso novamente?”

A maioria das pessoas que conheci não sabe e não gosta de demitir pessoas – que bom!

Algumas, porém, sabem muito bem como fazê-lo e, pior, comemoram como se fossem ótimas gestoras de gente. Pessoas assim, quero crer que nem gente sejam.

Recentemente ouvi uma história deprimente. A secretária de um alto executivo de uma empresa estava de saída do trabalho quando ouviu um estrondo, voltou assustada e se deparou com 4 ou 5 pessoas, ao redor do tal executivo, que comemorava com champagne o desligamento de um Diretor com quem tinha trabalhado por mais de 5 anos, na mesma empresa; aliás, o executivo ao qual me refiro, em cargo superior ao do Diretor desligado, tinha autonomia para fazê-lo muito tempo antes.

A última informação me levou a pensar se, na verdade, demitido, não deveria ser, em primeiro lugar, o tal alto executivo, incompetente que foi para contratar, manter e só depois de muito tempo, convencido que o rapaz nunca serviu para o que foi contratado, substituí-lo.

Se o tal Diretor era tão ruim para que houvesse uma comemoração na sua saída, pior era o executivo que não o fez muito tempo antes.

Aliás, comemorar a saída de um alto executivo, chega a ser uma grande falta de comprometimento para com os negócios da empresa, tendo em vista os altos custos de uma demissão.

Demitir faz parte do negócio, mas “arte” não o é.

Artistas produzem arte, arte pressupõe algo belo e bom; alguns executivos são artistas na função de liderar, produzem bons resultados, produzem arte.

Demitir alguém não pode ser considerado arte, na medida em que produz dor, sofrimento, tristeza e nada disso é belo ou bom.

Se demitir fosse uma “arte”, cartas de demissão estariam expostas no MASP.

A Competência Essencial que Toda Organização Deve Ter

A Competência Essencial que Toda Organização Deve Ter

“O conceito de Valor Compartilhado – cujo foco é a relação entre o progresso social e o econômico – tem o poder de deflagrar a primeira onda de crescimento mundial”

Há uma nova competência que toda organização pública ou privada deve ter, principalmente as de grande porte. Essa nova competência está brilhantemente descrita na Harvard Business Review BRASIL (1). “Os autores, Michael E. Porter, professor da Harvard Business School, e seu colega Mark R. Kramer, consultor especializado em impacto social, abordam um tema bem distinto: repensar a natureza da empresa. Segunda a dupla, os novos desafios do planeta exigem que a empresa busque o “Valor Compartilhado” – ou seja, que inove e gere valor econômico de uma maneira que também atenda aos anseios da sociedade (com o enfrentamento de suas necessidades e desafios). É preciso reconectar o sucesso da empresa ao progresso social. Valor Compartilhado não é responsabilidade social, filantropia ou mesmo sustentabilidade, mas uma nova forma de obter sucesso econômico. Para que o valor compartilhado se materialize, líderes e gerentes terão de adquirir novas habilidades e conhecimentos. Já o poder público precisa aprender a regular de modo a fomentar - e não obstruir – o valor compartilhado”.

Portanto, se a organização definir o Valor Compartilhado como uma das suas competências essenciais, ela, certamente, terá um valor que será percebido pelo cliente ou usuário de seus produtos e serviços, terá também a competência para diferenciar a organização de seus competidores e para adquirir a capacidade de expansão.

Ao falarmos sobre competências essenciais, e bom lembrar a questão do foco, como nos ensina Hamel e Prahalad, no livro - Competindo pelo Futuro. “Em termos práticos, se, durante o processo de definição das competências, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinquenta ou mais “competências”, provavelmente está descrevendo habilidades e tecnologias, e não as competências essenciais da organização. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competências, provavelmente está usando um nível de agregação demasiadamente amplo para gerar insights significativos. Normalmente o nível de agregação mais útil resulta em cinco a quinze competências essenciais.” ...

Estamos convencidos de que, entre as cinco ou quinze competências essenciais, deverá estar o Valor Compartilhado. E, logicamente, para implementarem as competências essenciais, os líderes, gestores e profissionais das organizações precisam eliminar seus gap’s de competências, conforme preconiza a Norma ISO 10015.

Excertos de Harvard Business Review BRASIL – Janeiro de 2011 pág. 18 e 19.

O que fazer quando a agenda estiver com excesso de prioridades?

Se você tem uma agenda tomada por uma quantidade muito grande de urgências, mas não sabe como resolver este problema, você não está sozinho. Com frequência, ouço reclamações de pessoas com situações semelhantes em que o volume de pendências extrapola, em muito, a capacidade de execução dessas atividades.
=> Há um caso de uma agenda que era composta por quase três páginas de caderno com tarefas atrasadas, além das demandas que não paravam de chegar durante o dia. Então, o que fazer quando os métodos tradicionais de planejamento não funcionam? Como sair de uma situação de urgências acumuladas? Para responder a estas questões, deixo abaixo alguns passos:

• Qual o tamanho do seu problema? - A primeira providência para resolver o caos é entender qual o “tamanho do buraco”. Para isso, é preciso listar todas as atividades pendentes, verificar as reuniões marcadas, os e-mails, as tarefas inacabadas e colocar tudo em forma de uma grande lista. Feito isso, ao lado de cada atividade coloque a duração prevista (em minutos ou horas);

• Classifique as suas atividades - Como tudo está pendente mesmo, boa parte das atividades não são verdadeiras urgências. Uma parcela delas pode aguardar para ser resolvida; algumas podem até ser canceladas ou delegadas; e outras realmente tem uma urgência significativa. Ao lado da duração das tarefas, classifique os itens como Importantes (há mais tempo para se fazer), Circunstanciais (não são necessárias) ou Urgentes (precisam ser feitas imediatamente);

• Priorize e planeje o que deve ser feito - Com as atividades identificadas e classificadas, o próximo passo é priorizar as urgências. Coloque uma ordem numérica e sequencial das urgências que devem ser resolvidas primeiramente (uma dica é priorizar as tarefas com menor duração, pois são mais rápidas e fáceis de serem resolvidas). Depois, continue sua ordenação com as atividades importantes e por último as circunstanciais, que são aquelas que não trarão reais benefícios e classificam-se como perda de tempo;

• Visualize a sua semana – Com a priorização e o planejamento feitos, pegue a sua agenda e visualize a situação da próxima semana para alocar essas prioridades, seguindo a ordem ao longo dos dias. Neste período, o ideal é você minimizar ou evitar períodos de reuniões. Esteja pronto para ser assertivo e dizer não para qualquer atividade circunstancial que venha a aparecer. Priorize para cada dia da semana apenas aquilo que será feito. Seja realista com você mesmo!;

• Peça ajuda e negocie com sua equipe/chefe - Converse com a sua equipe ou chefe e mostre seu plano de ação para resolver as pendências. Peça a colaboração para evitar ser interrompido, ajuda para as novas atividades e o bom senso no uso de e-mails (afinal, é apenas um período passageiro até você resolver este quadro). Veja, das atividades priorizadas, se algo pode ser delegado e passe para a equipe;

• Compromisso com você mesmo - Finalmente, para sair dessa situação, você precisa estar bastante comprometido com você mesmo. Nesta semana, provavelmente precisará trabalhar um pouco mais, cancelar atividades pessoais, ter um foco mais ativo e ser mais assertivo. Lembre-se de que esses momentos devem ser raros em sua vida!


Se você está entrando neste caos constantemente, algo pode estar errado com a forma como tem planejado a sua vida. Em alguns momentos, este caos se torna-se inevitável, mas é um momento passageiro, que exige um período de dedicação. O ideal é que depois tudo volte ao normal.