Comportamento & Segurança no Trabalho

"... olhos abertos não trabalhem "no escuro"
Esteja sempre alerta, pois o seu comportamento deve ser sempre seguro. A produção é claro que é importante, mas a nossa segurança vem em primeiro lugar. O seu comportamento deve ser seguro, não depende só de mim também depende de você..." (Manutensamba)

Prevenção e segurança são processos educativos são adquiridos através  de comportamentos consistentes. Você pode se perguntar o que o psicólogo tem haver com isso.

Bem, TUDO haver!

Em experiencia como psicóloga Organizacional sempre fez parte da minha missão tratar do assunto com muita seriedade. A prevenção de acidentes também é uma questão de "percepção", envolvendo fatores psicossociais, cognitivos, fisiológicos, em síntese, pode-se pensar em processos em níveis neurológicos, tais níveis englobam uma série de aspectos essenciais para a vida, como: ambiente (características do local); Comportamento (sistema e procedimentos); capacidade (habilidades adquiridas); valores e crenças (filosofia e cultura) e identidade.

Sempre quando pensamos em Comportamento seguro no trabalho, nos virá à mente uma palavra: Comunicação. Sim! A participação em DDs (Diálogos Diários de Segurança), PEsquisa de Clima e cultura de segurança, Reuniões com lideranças das frentes de serviços em conjunto com o SESMT sobre o assunto.

Questionamentos como: Como os líderes atuam em relação a segurança? Como os colaboradores lidam com a segurança? Qual é o grau de consciencia das pessoa? Como é a percepção das pessoas relativa às ações de segurança?

São fundamentais para elaborar planos de ação (prevenção), muito embora, o psicólogo não faça análise de infra- estrutura, etc. A nossa ação é verificar e educar.

Verificar análise de compatibilidade das tarefas, observar registros de comportamentos e inspeções e nossa ação deve pontuar atividades educativas, treinamentos comportamentais direcionados à dificuldade do momento; acompanhamento da aplicação da quantidade e comp0reensão das sinalizações e advertências em reuniões da segurança ou CIPA da empresa, para que possamos responder aquelas questões que veio à mente no parágrafo anterior.

Em resumo, o trabalho do psicólogo organizacional envolvendo segurança demanda conhecimento de causa e teoria, envolvimento nas ações, conhecimento no que tange os processos em níveis neurológicos para nortear seus argumentos frente aos líderes e colaboradores, e, principalmente entender que a produção tem pressa, no entanto, a segurança não pode ser opcional.


Sds,

Maiolino.

Equipes de alto desempenho têm paixão no trabalho

Se você deseja ter uma equipe de alto desempenho, prepare-se para lidar com a energia de pessoas inquietas e para ser muito exigido

A equipe precisa de um objetivo bem definido. Uma meta que as pessoas considerem uma missão grandiosa.
São Paulo - Há equipes competentes e há equipes de alto desempenho. O que será que as do segundo tipo têm que as torna diferentes de uma boa equipe? Bem, se pudesse resumir, eu diria: elas têm paixão.

"Com talento, ganhamos partidas. Com trabalho de equipe, paixão e inteligência, ganhamos campeonatos." A frase é de Michael Jordan, lendário jogador de basquete americano. Está citada no livro Formando Equipes Vencedoras (Editora Best Seller), de Carlos Alberto Parreira.
Analisando mais de perto essa questão, percebemos que a paixão não existe por si só. Ela tem fontes ­reais, origens claras e consistentes. Podemos dizer que uma equipe, para desenvolver tal sentimento e atingir desempenho acima do esperado, precisa ter três qualidades essenciais:
 
• Primeira: a equipe precisa de um objetivo bem definido. Uma meta que as pessoas considerem uma missão grandiosa. Equipes de alta performance adoram causas para defender. E essa missão tem de ser acompanhada de uma estratégia inteligente, claro. Uma missão sem estratégia não passa de uma aventura irresponsável.
 
• Segunda: a equipe deve ser formada por pessoas que, além das qualidades comuns aos bons times, como complementariedade, entrosamento e confiança, gostem de desafios. É bom lembrar que o desafio sempre vem acompanhado de risco. Então, é necessário ter apreço pelo risco.
 
• Terceira: a equipe deve ter um líder inspirador. Aquele tipo de líder que, além de defender a causa e ter apreço pelo desafio e pe­lo risco, transpira uma insa­tisfação pessoal­ per­manente. Ele sempre acha que, por melhores que sejam, os resultados poderiam ser ainda melhores — a começar por seu próprio desempenho.
Para tocar a rotina, uma equipe é suficiente. Para partir para novas conquistas e colocar a empresa em um novo patamar, é preciso uma equipe de alto desempenho. Mas cuidado — os times de alta performance, por gostarem de desafios, ficam desmotivados quando não estão enfrentando nenhum.
Se você é líder e deseja que sua equipe seja de alta performance, prepare-se para lidar com a energia de pessoas inquietas e esteja pronto também para ser, você mesmo, um líder de alto desempenho. O chefe deve ser o primeiro a dar o exemplo.
 


Por. Eugênio Mussak

 

O Ciclo PDCA e a melhoria contínua

O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas do mundo todo. Este sistema foi concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por Willian E. Deming e, assim como a filosofia Kaizen,  tem como foco principal a melhoria contínua, como foi tratado neste blog em postagem anterior.

Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio.

 

O Ciclo PDCA tem como estágio inicial o planejamento da ação, em seguida tudo o que foi planejado é executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem constante destas ações implementadas. Com base nesta análise e comparação das ações com aquilo que foi planejado, o gestor começa então a implantar medidas para correção das falhas que surgiram no processo ou produto.

Veremos agora cada uma destas etapas isoladamente, confira:

• P = Plan (planejamento) : Nesta etapa, o gestor deve estabelecer metas e/ou identificar os elementos causadores do problema que impede o alcance das metas esperadas. É preciso analisar os fatores que influenciam este problema, bem como identificar as suas possíveis causas. Ao final, o gestor precisa definir um plano de ação eficiente.
• D = Do (fazer, execução) : Aqui é preciso realizar todas as atividades que foram previstas e planejadas dentro do plano de ação.
• C = Check (checagem, verificação) : Após planejar e por em prática, o gestor precisa monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos com a execução das atividades. Avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios específicos.
• A = Act (ação) : Nesta etapa é preciso tomar as providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre os processos. Se necessário, o gestor deve traçar novos planos de ação para melhoria da qualidade do procedimento, visando sempre a correção máxima de falhas e o aprimoramento dos processos da empresa.

É importante lembrar que como o Ciclo PDCA é verdadeiramente um ciclo, e por isso deve “girar” constantemente. Ele não tem um fim obrigatório definido. Com as ações corretivas ao final do primeiro ciclo é possível (e desejável) que seja criado um novo planejamento para a melhoria de determinado procedimento, inciando assim todo o processo do Ciclo PDCA novamente. Este novo ciclo, a partir do anterior, é fundamental para o sucesso da utilização desta ferramenta.

Cuidados na utilização do Ciclo PDCA

O Sebrae, ressalta que ao implementar o Ciclo PDCA é importante que o gestor evite:

• Fazer sem planejar;
• Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las;
• Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las;
• Fazer e não checar;
• Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário;
• Parar após uma “volta” do ciclo.

A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer seriamente o processo de melhoria contínua. Por este motivo, a ferramenta apresentada aqui deve ser encarada como um processo contínuo em busca da qualidade máxima requerida por um procedimento ou produto. Afinal, como dito no início deste post, o foco principal do Ciclo PDCA é a melhoria contínua.

 

 

Vamos falar brevemente sobre "Kaizenar"

 

“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”. Esta é a premissa básica da metodologia Kaizen. De origem japonesa, esta palavra significa ”melhoria contínua”, seja no aspecto pessoal, familiar, social ou no trabalho. Muito mais que um método, Kaizen é considerado por muitos como uma filosofia.

 

Esta prática visa o aprimoramento não só da empresa, como também de seus colaboradores de uma forma geral. Aprimoramento este que deve acontecer sempre de forma gradual e contínua, sem atropelamentos desnecessários pela busca do sucesso rápido. Moderação nas ações é fator crítico de sucesso.

Para o método Kaizen, é essencial que nenhum dia se passe dentro de uma empresa sem que alguma melhoria seja implementadaa. Estas melhorias do tipo “step by step” (ou uma etapa por vez) visam o aperfeiçoamento das pessoas e processos dentro da organização, tendo por características principais o baixo custo e o tempo reduzido de  implementação.

Esta metodologia, através da eliminação do desperdício dentro da organização, gera resultados concretos para esta que, a cada dia, torna seus processos mais ágeis, econômicos e adequados às necessidades dos clientes. Da mesma forma, seus colaboradores passam a ser mais bem preparados para as tarefas diárias. Um processo que ajuda a melhorar a lucratividade da empresa a médio e longo prazo.

Porém, o processo de melhoria contínua, como o próprio nome diz, não pode parar. Para se alcançar os melhores resultados é preciso que a preocupação da empresa e os esforços de seus colaboradores tenham uma continuidade, melhorando dia após dia e colhendo os frutos em um futuro bem promissor.

E se você procura por um bom exemplo de aplicação do Kaizem, recomendo que faça uma pesquisa sobre o Sistema Toyota de Produção (STP), que ficou mundialmente conhecido por ter dado origem à filosofia Kaizen. Os conceitos utilizados na criação deste sistema revolucionaram a Toyota e, com certeza, influenciaram o sucesso de centenas de outras empresas que utilizaram o mesmo método.

 

 

Comece "kaizenando" sua vida!

Toda filosofia, o start parte de nós mesmos.

 

 

Abraços!

JM.

 

 

 

Fonte: www.sobreadministracao.com/

 

 

 

Leader Coach – Conheça 10 características deste profissional

 

 

Quando você ouve a palavra líder, o que lhe vem à cabeça? Imagino que você deva ter visualizado as lideranças mais conhecidas e de sucesso, a exemplo de grandes empresários como - Eike Batista e Bill Gates ou, ainda, líderes visionários, inteligentes e ousados como Steve Jobs e Mark Zuckerberg.

Entretanto, trazendo para o seu ambiente de trabalho, acredito que o que mais chama atenção ainda é aquele superior que causa medo e mantém uma relação extremamente autoritária e distante de seus colaboradores.

É certo que os líderes são um retrato da cultura organizacional das empresas, uma vez que as lideranças também são escolhidas pela adequação ao ambiente, as ideologias, e por terem a capacidade de alinhar essa cultura no grupo como um todo. Porém, em pleno século XXI, e tendo como colaboradores profissionais de diversas gerações e também à geração Y, os líderes que ainda acreditam no modelo do "eu mando e você obedece", estão com os dias contados.

Essa liderança obsoleta está cada vez mais distante do perfil de líderes motivadores, agregadores, estimulantes que as novas gerações de colaboradores necessitam para produzir com qualidade e gerar os resultados esperados pelas organizações onde estão inseridos, uma vez que lideranças ruins são um dos maiores responsáveis pelo turnover (rotatividade de pessoas) nas empresas.

 

Nesse sentido, ter em seus quadros o Leader Coach é hoje, a grande necessidade das empresas, pois este líder une as ferramentas e práticas do Coaching, uma metodologia única e humanista de aceleração de resultados à sua forma de gestão.

 

Neste sentido conheça 10 características deste líder diferenciado:

1 - Inspirador (Seus exemplos e profissionalismo são motivações para os colaboradores).
2 - Respeitador e flexível (É respeitado por não impor sua liderança e pela flexibilidade ao receber as contribuições dos colaboradores).
3 - Conhece sua equipe (Confia em suas capacidades e sabe delegar e dar os feedback necessários a evolução, aperfeiçoamento e crescimento dos colaboradores).
4 - Planejador e Estrategista (Visionário, focado, planeja as ações, mensura resultados, analisa e direciona as ações para obtenção de novos resultados, sempre mais rápidos melhores e com mais qualidade).
5 - Empreendedor (Sempre traz novas ideias e soluções).
6 - Motivador (Não deixa que os liderados percam o foco e a motivação).
7 - Ousado (Acredita que é possível sempre fazer mais e melhor).
8 - Proativo (Não apenas delega, mas também age).
9 - Ouve na essência (Escuta as opiniões dos colaboradores e as leva em conta).
10 - Sabe Compartilhar (Divide seus conhecimentos e experiências).

 

Nota-se com todas estas características que um líder que recebeu este aperfeiçoamento, através do coaching, é realmente um líder diferenciado, pois não prioriza apenas os resultados, mas também a qualidade nas relações interpessoais, uma boa comunicação, e vê sempre novas possibilidades de evolução para si e para seus liderados.

 

O Leader Coach é realmente um inspirador e hoje é dele o papel de agregar de forma sistêmica esse espírito nos resultados da empresa. E tenho certeza de que se você não é ou não tem, vai querer ser ou ter não apenas um, mas vários leader coaches em sua empresa.

 

 

 

Fonte: RH.com.br

A Importância De Saber Escutar

 

Perdemos a oportunidade de criar relacionamentos significativos com nossos clientes, amigos e familiares quando não sabemos escutar.

Quantas vezes dificultamos nosso trabalho com nossos clientes ou perdemos a oportunidade de manter relacionamentos significativos com colegas, amigos e familiares por não saber escutá-los?

O escutar é fundamental para construirmos boas relações.
Na realidade, a palavra escutar e ouvir tem o mesmo significado, pois são sinônimos, mas, no seu processo de inter-relacionar seu uso acaba sendo bem diferente.
Para alguns especialistas, existe uma clara diferença entre estar ouvindo e estar escutando outra pessoa. O ouvir é como estar naturalmente usando um órgão biológico do seu corpo, que não exige da sua parte nenhum esforço de raciocínio. É como estar sentado, assistindo a TV e, ao mesmo tempo captando os sons externos do ambiente.

No caso de escutar não é bem sim - exige de você uma atenção e ação diferente.
Quando você, de fato, está escutando uma pessoa falar, certamente está utilizando grande parte dos seus canais sensoriais. Usar os canais sensoriais no diálogo significa estar totalmente presente, pois está visualizando a expressão do rosto da pessoa, ouvindo o tom da voz e, muitas vezes, colhendo a percepção do que realmente está por detrás de uma simples pergunta. Estamos escutando o nãoverbal!

Um dado interessante apontou a pesquisa realizada recentemente por Larry Barker - segundo seus estudos, de maneira geral, usamos apenas 25% da nossa capacidade de audição, e depois de dois meses, é bem possível que guardemos apenas os mesmos 25%, caso a comunicação tenha sido de muito boa qualidade.

De fato, o não saber escutar também causa muitos problemas para as pessoas, seja dentro das empresas, no contato com clientes, na atenção com os colegas de trabalho ou, ainda quando estamos no nosso circulo social.

Veja o atendimento da empresa, por exemplo - um agente operador pode acabar gerando conflitos desnecessários com um cliente ou não conseguir atende-lo de imediato, simplesmente por não saber ou não estar preparado para escutá-lo. Por vezes acontece de o agente interromper o cliente, despejando informações, antecipando respostas e esquecendo-se de apenas escutar o outro lado. O que o cliente realmente quer e precisa de você?

Ou seja, no atendimento é importante escutar com atenção ao que o cliente está dizendo, antes de dar uma resposta qualquer. Não se antecipe. Apenas escute!
De forma idêntica, um colega de trabalho se aproxima para resolver um problema e nem bem termina de se expressar e já estamos dando opiniões e sugestões. Isso acontece porque não nos preparamos para ouvi-lo, aliás, em muitas vezes, nem sequer estamos interessados no que ele tem a dizer. Então, respondemos o “achamos” sem apreciar de fato o que foi dito.

O pior, é que agimos assim igualmente nos outros relacionamentos. Quantas e quantas vezes casais, filhos e pais acabam discutindo por interpretar erroneamente o que o outro está dizendo.
E quando isso acontece é porque estamos apenas ouvindo.

Escutar é diferente!

Precisamos nos preparar para escutar o que a outra pessoa está nos falando. Em minha opinião, isso significa nos colocarmos numa postura predisposta a receber a mensagem do outro, decodificar, compreender, analisar e responder adequadamente conforme a situação exige.
Do mesmo modo, será importante mantermos uma escuta ativa. Segundo Reynaldo Polito, um dos maiores comunicadores e de exponencial conhecimento nessa área, quando escutamos ativamente estamos transmitindo diversas coisas à pessoa que fala, incluindo: interesse, respeito e sendo que demonstramos que somos a pessoa certa com quem ela pode falar.

Quando estamos escutando:
• Não estamos sendo precipitados.
• Ouvimos com todos os nossos canais sensoriais (visão, audição, sinestésica).
• Estamos atentando ao nãoverbal.
• Estamos totalmente presente.
• Podemos dar feedbacks adequados a outra pessoa.
• Demonstramos com essa atitude de escutar que a outra pessoa é importante para nós.
• Demonstramos que ela está falando com a pessoa certa.
• Estamos fazendo com que a outra pessoa se sinta importante.

Em resumo, para que você possa criar relacionamentos mais significativos no seu trabalho e na sua vida pessoal, saiba escutar as pessoas de verdade. Você só tem a ganhar com isso.



Vera Lucia Silva
Facilitadora de Treinamento Comportamental
Formação - Comunicação Social em Publicidade e Propaganda, Practitioner em Programação Neurolinguística (PNL) e Facilitador Coach com Visão Sistêmica.

Fatores que contribuem para o líder integrar-se à equipe

Liderança. 

Esse tema sempre vem à tona quando nos reportamos ao dia a dia organizacional. Afinal, é impossível conceber na atualidade uma empresa sem a presença atuante das lideranças. Mas, para ser líder não basta receber um "crachá" que identifique seu cargo na hierarquia organizacional e se valer do "poder" para delegar atividades aos subordinados. Além das competências técnicas, é indispensável saber lidar com gente, algo que as instituições de ensino não oferecem aos seus alunos. E isso vale para qualquer área em que o líder atue, pois ele sempre irá conviver com outras pessoas que possuem vivências diferenciadas e precisarão que ele ofereça-lhes um direcionamento para que alcancem uma alta performance. Vale lembrar que um líder só pode dar um direcionamento à sua equipe, quando está completamente integrado a ela. Confira abaixo, alguns fatores que se tornam fundamentais para que a integração entre liderança e liderados seja uma realidade.

1 - O líder que se dispõe em assumir sua responsabilidade para conduzir sua equipe precisa estar preparado para falar a mesma linguagem das pessoas que formam o seu time. Certa vez, assisti uma comédia em que uma executiva era transferida de uma grande metrópole para gerir uma fábrica localizada no gélido estado norte-americano de Minnesota. A protagonista do filme vivencia pesadelos acordada, até compreender a "linguagem", os hábitos, a história das pessoas daquela localidade. A partir do momento em que ela se dispõe em assimilar os costumes da região, não é vista mais como uma estranha no ninho, mas sim uma integrante do time.

2 - Quem deseja entender a linguagem dos demais, precisa primeiramente saber ouvir e isso, sobressai a predisposição de também receber feedback. Ou seja, a partir do momento em que o líder diz "sim" para ouvir a opinião dos demais sobre sua atuação, ele conseguirá pontuar seus pontos fortes e fracos. Consequentemente, conseguirá aprimorar-se e ter uma integração diferenciada junto à equipe.

3 - Ter visão holística não apenas do negócio, mas também do seu microuniverso que o cerca. Quando o líder consegue compreender os fatos que envolvem sua equipe, ele terá dado um passo extremamente significativo para atuar com eficiência tanto em ações direcionadas a cada talento, como também diante daquelas que envolvem atitudes que englobarão várias pessoas.

4 - Entender as expectativas e as necessidades daqueles que estão ao lado é outro fator relevante para que o líder mantenha-se integrado com o seu time. Muitas vezes, um colaborador deixa de oferecer uma entrega significativa porque está desmotivado por alguma razão pontual que pode não ser relevante para os demais, mas que para ele fará toda a diferença no seu dia a dia de trabalho.

5 - Antes de qualquer coisa, o líder é ser humano como outro qualquer e dessa forma, possui qualidades e pontos falhos que só vivência de determinadas situações o ajudarão a melhorar. A liderança que se entende como um "ser tocável e acessível e não um semideus" faz com que os liderados se aproximem dele com naturalidade. Isso evita que uma barreira invisível se crie e comprometa o relacionamento existente entre líder e equipes - fato que coloca em risco o clima organizacional e pode gerar consequências indesejáveis a qualquer gestão.

6 - Pedir a opinião dos demais integrantes faz com que o líder aproxime-se cada vez mais dos demais profissionais. Isso não é "conversa fiada", mas sim uma ação prudente e que possibilita à liderança conhecer a opinião dos demais talentos que pode fazer o diferencial.

7 - Como mencionei na abertura do texto, toda liderança precisa compreender e aceitar que apenas competências técnicas não são suficientes para gerir pessoas. E isso á é comprovado por pesquisas que revelam que a maioria dos talentos não pede demissão da empresa, mas sim das "chefias". Em virtude disso, a melhoria contínua das competências comportamentais também se tornou fundamental para que o líder esteja integrado ao seu time.

8 - Compartilhar os processos e fazer com que cada integrante do time dê o melhor de si. Quando se nega as mínimas informações aos membros da equipe, o líder também se nega a obter bons resultados para sua própria gestão. Centralizar informações, acreditando que tudo deva "girar em torno dele", faz com que as pessoas apenas componham um grupo e não um time.

9 - Os resultados foram alcançados? Ótima notícia tanto para a liderança quanto para os liderados. Essa é uma conquista coletiva e nunca individual. Se isso não fosse verdade, inexistiria a necessidade de formar uma equipe e bastaria uma pessoa para suprir as expectativas de um único departamento.

10 - Para reconhecer o valor das pessoas nem sempre é necessária uma premiação em dinheiro ou em algo que possa ser mensurado em cifras. O respeito ao esforço já significa que os talentos são vistos pelo comprometimento e pela entrega dada dia a dia. E isso é papel do líder que precisa estar completamente integrado à sua equipe.

Fonte: Site Rh

Dilemas da Psicologia Organizaci​onal

 

As transformações vividas pelos partícipes dentro das organizações estão diretamente relacionados com o avanço da tecnologia que obriga o constante aprimoramento, através de treinamentos, e incorporação de novos valores e paradigmas oriundo da manipulação das novas ferramentas de trabalho. Quando comecei minha vida laboral me disseram que tinha que ser um bom datilógrafo, um pouco antes meu pai trabalhava como teleptista, hoje percebo que estas duas profissões estão extintas. Aposentaram minha máquina de escrever que era um luxo ter em casa. Então vieram os computadores domésticos que faziam cálculos simples, e depois outros mais modernos e cada vez menores. Hoje já carrego no meu bolso um computador muitas vezes mais sofisticado que o que tive de primeira geração. E assim caminha o mundo... Como Michel Nicolelis que inaugurou recentemente a era da internet neural.

A eficiência e produtividade do trabalho estão relacionados principalmente aos fatores internos referentes à motivação que faz com que um indivíduo desempenhe determinado esforço para ter como poder de barganha para obter bens materiais de que necessita. Acredito que quanto maior o objetivo de um trabalhador maior será sua motivação em obter recursos para concluir suas tarefas. Esta motivação pode ser Monetária, Altruísta, Sectária, Familiar ou Estratégica (para se chegar a um objetivo futuro maior) e ultrapassa os sentidos de liderança, opressão, labor, esforço e sacrifícios. A eficiência é proporcional ao grau de conhecimento, da coisa realizada e a motivação em realizar uma dada sequência de tarefas. Minha experiência pessoal é que o fator corporativo de que o conjunto dos esforços individuais, paralelo as retribuições que os gestores do nível estratégico e tático geram a motivação necessária nos players capaz de tornar o ciclo produtivo cada vez mais dinâmico e orientar as percepções dos agentes as ameaças e oportunidades permitindo-lhes a revitalização em novos ciclos de prosperidade para todos. Quando o empregado não percebe um ganho proporcional ao da organização ocorre uma ruptura gerando um contrassenso nas percepções dos players proporcionando uma rotação da força laboral e consequente esfacelamento da organização.

O comportamento das pessoas dentro do ambiente de trabalho pauta-se modalmente pela conduta ética e profissional. À medida que o grau de envolvimento entre as pessoas no ambiente vão se aproximando, existe uma clara tendência à vínculos proximais de preferência, indiferença e aversão. As tensões nas repartições começam a eclodir e os gestores do meio tático tendem a manipular seus subordinados para a manutenção dos cargos de direção. Desta cisão começam as barganhas quase sempre obtidas pelas trocas de favores e vínculos criados através de funções gratificadas vinculadas ao seu mantenedor. Cria-se assim uma rede de prediletos e aqueles que não se adequarem ao processo são colocados à margem do processo de gestão e crescimento da organização. A "rede" nas organizações quase sempre não vê mérito. É estritamente burocrática e politizada. O nível tático tem medo da ascensão do nível técnico e acaba por procedimentos coercivos e autocráticos por distanciar os verdadeiros "mecanicistas" do sistema de tarefas da função de comando e controle dos processos produtivos.

O Psicólogo Organizacional é capaz de visualizar todo o processo corporativo. Avaliar e analisar onde estão as falhas em relação a missão, visão, objetivos e valores da organização. Se algo vai mal, então é um problema de identidade cuja a parcela de desagregação social dentro da empresa recai sobre cada um dos colaboradores. Percebo que nas organizações, segundo minha vivência existe uma restrição à presença de Psicólogos Organizacionais, porque os fatores negativos recaem quase sempre no comportamento ou forma de agir dos níveis Estratégicos e Táticos que por ter uma visão distorcida das necessidades do nível Técnico influenciam e muito a disparidade entre os sonhos e projeções dos empregados em relação ao que é oferecido. E ouvir que é necessária uma reengenharia de processos, uma mudança na forma de liderança para garantir o reestabelecimento dos fatores motivacionais quase sempre não agrada aos gestores ou donos das organizações, ávidos cada vez mais por produtividade ou ganhos cada vez maiores.

Artigo de: Max Diniz Cruzeiro