"Espelhos de Liderança Positiva"

De: Arménio Rego e Miguel Pina e Cunha.

A torrente da positividade organizacional

Uma quantidade progressiva de estudos e artigos científicos, livros e conferências tem proliferado nos últimos anos fazendo a apologia da positividade dos/nos indivíduos e das/nas organizações. Os temas são diversos, de que se exemplificam: (a) como as virtudes e as forças das pessoas podem contribuir para a sua saúde física e psicológica, assim como para melhores desempenhos; (b) como a virtuosidade organizacional pode contribuir para melhores organizações, pessoas mais felizes e uma melhor sociedade; (c) como as pessoas se empenham mais no trabalho quando sentem que esse trabalho tem significado para as suas vidas; (d) como as pessoas não são apenas movidas pela satisfação de necessidades económicas, sociais e emocionais – mas também espirituais; (e) como os líderes autênticos podem fomentar a saúde dos indivíduos e das organizações; (f) como a felicidade no trabalho está associada a melhores desempenhos. A premissa subjacente à maior parte destes estudos é trifacetada:

• Existe um tradicional enviesamento focalizado no que “funciona mal”;
• É necessário complementar essa abordagem com a identificação e o foco nas qualidades, forças e virtudes das pessoas e das organizações;
• Esse redireccionamento pode surtir efeitos positivos sobre os indivíduos, as organizações e a sociedade.

É nesta moldura geral que se enquadra este artigo. O objectivo é mostrar como os líderes podem construir positividade organizacional se identificarem as suas forças (sobretudo as que antes não haviam consciencializado) e construírem sobre elas os alicerces das suas acções de desenvolvimento – próprio, dos outros e da organização. Parafraseando Roberts e seus colaboradores:
“É um paradoxo da psicologia que embora as pessoas se lembrem mais facilmente das críticas, respondem mais facilmente aos louvores. As críticas tornam as pessoas defensivas e, por conseguinte, menos predispostas à mudança. Os louvores produzem autoconfiança e o desejo de melhorar o desempenho. Os gestores que se alicerçam nas suas forças podem alcançar o seu mais elevado potencial.”

Construir o futuro sobre os alicerces das forças
Um exercício desenvolvido na Universidade de Michigan, denominado reflected best-self feedback, é uma preciosa ajuda. O seu objectivo é “capacitar as pessoas para se tornarem arquitectas activas das actividades de trabalho, utilizando e desenvolvendo os seus talentos, e para enriquecerem as suas relações com os outros”. A premissa é que as pessoas são mais eficazes na construção do seu desenvolvimento e no dos outros quando se apoiam nas suas forças – e não no simples combate às fraquezas.

O processo consiste em desenhar o nosso melhor “auto-retrato” através das percepções que temos sobre o modo como outras pessoas (sobretudo as que têm mais significado para nós) nos vêem. O exercício assenta no pressuposto de que, se analisarmos bem o que há de melhor em nós (através da perspectiva de quem nos observa), seremos mais capazes de traduzir essas forças (possibilidades) em realidade. O nosso “melhor self reflectido” é, pois, a representação cognitiva das nossas melhores qualidades. A compreensão desse “melhor que há em nós” pode provocar uma “sacudidela” no modo como nos interpretamos, impelindo-nos a melhorar o nosso self e a explorar caminhos que permitam capitalizar capacidades.

Desenhando o auto-retrato
O processo tem sido levado a cabo por milhares de executivos. Use-o ao longo de quatro fases:

• Solicite a 10 ou 20 pessoas das suas relações (e.g., colegas, superiores, subordinados, amigos, familiares) que identifiquem as suas forças e descrevam exemplos e situações específicas em que essas forças se revelaram. A solicitação pode ser realizada por e-mail. Embora a iniciativa possa gerar-lhe algum desconforto inicial, lembre-se do objectivo: potenciar o que há de melhor em si. Eis alguns exemplos de perguntas a dirigir aos seus interlocutores: (a) “Quando me viu a dar um contributo especial para o sucesso da minha equipa, que forças específicas revelei?”; (b) “Nos meus melhores momentos de liderança, que características demonstrei possuir?”; (c) “Quando fui capaz de mobilizar o entusiasmo dos meus colaboradores, que forças sustentaram essa capacidade?”.
• Analise os dados, procurando encontrar as principais forças descritas pelos seus interlocutores. Crie uma tabela com três colunas. Na primeira coloque a força identificada, na segunda insira exemplos dessa força e na terceira escreva a sua própria interpretação dos relatos.
• Componha o seu auto-retrato. Complete frases como: (a) “Quando estou no meu melhor, sou capaz de…”; (b) “Sempre que uso devidamente as minhas forças, consigo…”; (c) “Obtenho excelentes resultados da minha equipa quando…”; (d) “Usando as minhas maiores forças como líder, poderei…”.
• Redefina os seus objectivos e estratégias de trabalho à luz das forças identificadas. Reflicta sobre o modo como pode alterar o exercício das suas funções. Pense nos modos como pode redesenhar o seu papel na organização. Reflicta sobre como pode fomentar o entusiasmo na sua equipa e em todos os que o rodeiam. Atue!

Artigo retirado do site: http://www.rhmagazine.publ.pt