As carreiras Amy Winehouse nas empresas.

Nem todo sucesso traz felicidade, torna alguém mais seguro ou é capaz de resolveros problemas. Não importa quanto dinheiro a pessoa tenha, as questões maisprofundas de sua existência não podem ser resolvidas por essa esfera.

"Autoridadeslondrinas anunciaram que a cantora Amy Winehouse foi encontrada por para médicos morta em sua casa nesse triste sábado, 23 de julho de 2011." Fiquei pensando se, em algum momento, a vimos viva de verdade. Sua chocante trajetória de auto destruição contrasta com a voz talentosa e admirada por muitos. Mesmo comtodo o sucesso, em outubro de 2006, declarou que, quanto mais insegura estava,mais bebia.

É duro observar oquanto o sucesso, da forma como a maioria o imagina, não traz felicidade, não torna ninguém mais seguro e não é capaz de resolver problemas da existência humana a que todos estão submetidos. Não importa quanto dinheiro ou reconhecimento a pessoa tenha, as questões mais profundas de sua existência não podem ser resolvidas por essa esfera.

É evidente que o ser humano adulto deve ser capaz de se sustentar e ser financeiramente viável. Mas acreditar que sucesso, fama e dinheiro resolvem todos os problemas é uma ilusão terrivelmente perigosa. A questão é que, mesmo para ser bem-sucedido, o indivíduo deve estar preparado como ser humano maduro.

Nossa experiência devida é um processo desafiador entre nosso mundo interior e a realidade exterior– aquela que compartilhamos com os demais. Não importa o quanto nos digam que somos talentosos, bons ou bem-sucedidos. Se, em nosso interior, nos sentirmos pequenos, inseguros ou fracassados e dermos mais atenção e dedicação a essas sensações, nem todo o sucesso do mundo, o amor ou a admiração de outras pessoas poderão nos salvar de uma vida e de um fim trágicos.

Querer se livrar dessas sensações por meio da bebida, da droga ou mesmo da fuga do convívio sadio com outras pessoas é um caminho para a auto destruição. O herói não é essa figura indestrutível e cheia de poderes que vemos nos filmes. Tampouco o sdragões e feras aladas são os inimigos destruidores que temos de enfrentar. O verdadeiro percurso do herói é aquele no qual a pessoa é colocada à prova desua própria vida, exatamente como ela é, e nesse trajeto enfrenta suas emoções, angústias, medos e frustrações. Ela o faz de uma forma tão profunda, que sente que não irá sobreviver, mas ao fazê-lo consegue vivenciar duas experiências fundamentais para a maturidade: ser capaz de sobreviver a suas emoções,especialmente aquelas mais tenebrosas, e sentir-se parte de algo maior chamado humanidade.

Ao percurso do herói, damos o nome de aventura, e a vida é a mais extraordinária de todas e a mais perigosa. Se, ao longo do processo, o indivíduo não aprender a dominar oirracional dentro de si, por mais que faça e por mais elevado que seja, seu sucesso se auto destruirá.No mundo das celebridades, vemos isso a todo instantee ao longo da história. Não há necessidade de citarmos exemplos, cada um tem oseu na memória. No mundo empresarial, ocorre o mesmo. É verdade que subir em busca dos cargos cada vez maiores e bem remunerados é uma meta fixa na cabeçade muitos.

O mais rápido possível. Entretanto, poucos são capazes de se responsabilizar por seu auto desenvolvimento, especialmente por suas emoções e o domínio do irracional que habita seu interior.

A tecnologia não substituiu a experiência de vida. Cada indivíduo, se quiser chegar à fase adulta sadio e capaz de produzir a vida que deseja, terá de aprender a lidar com ambos. Isso não significa distrair-se com drogas, remédios ou bebidas. Mas ser capaz de lidar as frustrações da vida, as perdas, saber esperar,reconhecer a necessidade de preparo e que a maturidade é um processo que não pode ser apressado. Em alguns momentos se parece com o elevador: apertar repetidamente o botão de chamada não o fará chegar mais rápido.

Não existe uma fórmula que faça a pessoa amadurecer, mas, ao se submeter a certas vivências, gera as condições para que isso ocorra de forma sadia. Por exemplo: adquirir cada vez mais conhecimento, tanto dentro quanto fora do meio acadêmico, preparar-se psicologicamente, submeter-se a uma aventura ou a um processo que lide com amaturidade espiritual, especialmente com a finitude sua e das pessoas que ama. Ler a respeito não é o suficiente. Somente a vivência gera os resultados esperados.

Gerentes e diretores imaturos, independente de suas idades, causam a seus liderados experiências empobrecedoras. Diga-se de passagem, jogam pela janela qualquer esforço dos departamentos de recursos humanos em reter talentos. Mas, acima de tudo, possuem uma vida inacreditavelmente infeliz: destruídos na vida pessoal,angustiados com a própria existência, colocam toda a energia em sua carreira, maltratam outras pessoas, ignoram sua responsabilidade com a própria vida e como afetam os demais. Uma tristeza mesmo em empresas bem-sucedidas. Uma forma trágica e autodestrutiva de fracasso.

Fonte: Administradores

 

É possível dizer “Não” ao assédio no trabalho

Baixa autoestima, redução significativa no desempenho, sinais claros de desmotivação, ansiedade, faltas constantes, sinais de problemas relacionados à saúde como, por exemplo, hipertensão, insônia, enxaquecas, complicações gástricas, entre outros. Essa série de comportamentos e de sinais que atestam que a saúde não vai bem podem revelar que o profissional passa por um momento delicado da sua vida. No entanto, isso não significa que a raiz do problema seja obrigatoriamente relacionada a questões pessoais.

A origem deste "quadro" talvez esteja presente na organização em que o indivíduo exerce suas atividades laborais e ele tenha tornado-se uma vítima de assédio no ambiente de trabalho - ação que se manifesta por situações que violam a dignidade da pessoa e gera momentos constrangedores.

Ao contrário do que muitas pessoas possam imaginar, esse problema que fere a dignidade humana tem levado muitos profissionais a entrarem em estado de depressão e até mesmo se desligado da empresa. Diante dessa preocupante realidade, várias organizações passaram a adotar uma postura firme, para que seus funcionários não sejam vítimas de assédio seja esse moral ou sexual. Uma companhia que possui uma política bem estruturada contra esse tipo de violência é a Bristol-Myers Squibb - empresa que atua no ramo farmacêutico e que está presente no Brasil há mais de 60 anos.

Para se ter uma ideia a organização conta com um Código de Conduta que deixa bem claro o posicionamento da corporação em relação a qualquer tipo de desrespeito à integridade dos seus profissionais. Esse documento - amplamente divulgado para todos os níveis hierárquicos - esclarece detalhadamente as responsabilidades e os direitos dos líderes e de todos os funcionários. Graças à objetividade com que trata o assunto, a empresa reforça seu compromisso de promover uma equipe global e diversificada. Na prática, a "Política Corporativa de Assédio" proíbe qualquer forma de atitude que esteja relacionada à raça, sexo, cor, religião, nacionalidade, idade, deficiência, cidadania, estado civil, orientação sexual ou outra característica prevista por lei.

De acordo com Aníbal Calbucci diretor de Recursos Humanos, a postura da Bristol-Myers Squibb reforça a o cuidado da companhia para que todos seus colaboradores sejam tratados com respeito e imparcialidade. "A preocupação da empresa em instituir uma política corporativa contra o assédio começou há mais de uma década, período em que surgiram as primeiras iniciativas de proteção ao funcionário", relembra, ao enfatizar que a responsabilidade desse trabalho pertence a todos os líderes e os facilitadores desse processo que correspondem às áreas de Recursos Humanos, Compliance e Jurídica.

Para que ninguém argumente que deixou de ser informado sobre o "Não" dado pela organização a qualquer ação que reporte a presença do assédio no dia a dia das no ambiente de trabalho, todo colaborador recém-contratado passa por um treinamento. Na oportunidade, para que tenha total ciência da postura da empresa no que se refere a esse assunto. Outro fato relevante é que a companhia realiza anualmente reciclagens, a fim de que o seu quadro funcional mantenha-se atualizado sobre o assédio no ambiente organizacional.

Líderes preparados - Vale enfatizar que todos os líderes da companhia também participam de um treinamento que se tornou um pré-requisito da função. A duração dessa atividade é variável e pode abranger de 1 a até 16 horas de capacitação - sempre gerida pela área de Recursos Humanos e de Compliance. "Nesse treinamento direcionado às lideranças trabalhamos atividades com foco em competências comportamentais como, por exemplo, comunicação, trabalho em equipe, engajamento e desenvolvimento de equipe", pontua Aníbal Calbucci. As informações repassadas aos gestores ocorrem através de um Programa Global de Treinamento de Líderes, realização de seminários ou de e-learning.

Canal para o funcionário - Geralmente, na maioria dos casos as pessoas assediadas omitem o fato por receio de sofrer algum tipo de retaliação ou, então, perder o emprego. Ao ser indagado sobre os canais que a Bristol-Myers Squibb oferece para um colaborador vítima de assédio tenha segurança de que ele tem como se "defender" diante de uma situação de constrangimento, o diretor de Recursos Humanos afirma que o profissional pode relatar o caso imediatamente ao seu superior imediato ou a alguém com nível acima. O funcionário conta ainda a alternativa de solicitar ajuda direta às áreas de RH, Compliance e Jurídica. Caso a pessoa prefira manter-se no anonimato, a companhia disponibiliza uma linha telefônica que permite à pessoa fazer uma denúncia no Brasil ou, diretamente, para a matriz da empresa localizada nos Estados Unidos.

Uma vez que a empresa toma conhecimento de um possível caso de assédio no ambiente de trabalho, inicia-se rapidamente uma investigação para apurar a veracidade dos fatos. Esse processo recebe ainda o respaldo de um Comitê Internacional que analisa a situação e propõe as medidas necessárias para solucionar a questão. O Comitê Internacional é formado pelo vice-presidente de Complacente, do Jurídico e de RH. O Brasil é representado pelos seus diretores dessas respectivas áreas.

Por fim, Aníbal Calbucci cita que ao receber alguma denúncia de assédio, o departamento de RH da companhia tem a postura de ajudar tanto à empresa quanto ao funcionário que foi vitimado, sempre se respeitando os princípios, os procedimentos e a legislação. "Uma política organizacional direcionada contra qualquer tipo de assédio no ambiente de trabalho, torna-se fator indispensável para a geração de um ambiente seguro para que os profissionais exerçam suas atividades", resume.

Fonte: RH.com

Do puxa-saco ao proativo: como a liderança pode lidar com os diferentes tipos?

LEMBRANDO QUE OS PAPÉIS SE COMPLEMENTAM...

Motivar, chamar a atenção, garantir resultados. Estes são só alguns dos atributos da liderança que também tem como um dos principais desafios lidar com os diferentes tipos de profissionais.
De acordo com a headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Emmanuele Spaine, independentemente do tipo do profissional, o diálogo deve basear a relação entre líder e liderados.
O diretor executivo da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Marshal Raffa, concorda e lembra que todos os perfis têm lados positivos e negativos, cabendo ao líder tentar estimular o melhor de cada um.
PerfisDo puxa-saco ao proativo, os especialistas consultados pelo portal InfoMoney dão dicas sobre como a liderança pode trabalhar com os perfis mais comuns.

•  Puxa-saco: clássico nas empresas, o puxa-saco concorda com tudo que é proposto pelo líder e tenta o tempo todo se promover. Dessa forma, dizem os especialistas, ele acaba sendo desvalorizado por colegas e pela liderança.

Ao líder, cabe mostrar que esse comportamento não é o ideal, deixando claro que a pessoa não irá obter benefícios com ele. É ainda necessário salientar que o profissional precisa trazer novas ideias.

• Injustiçado: na maior parte das vezes, trata-se de um profissional que está há mais tempo na empresa e que acredita que merecia uma promoção ou um aumento salarial. Como isso não ocorre, ele tende a se sentir desvalorizado.

Com profissionais nesta situação, o líder deve conversar e apresentar perspectivas de crescimento, não deixando de apontar quais os caminhos que a pessoa deve percorrer para chegar lá. Em outras palavras, o que é esperado do profissional.

• Apático: segundo os especialistas, o profissional apático merece atenção redobrada da liderança. Isso porque, muitas vezes, a apatia pode ser confundida com insegurança ou mesmo se tratar de um caso de introversão.

Para tirar a dúvida, o líder deve observar cuidadosamente se a pessoa traz ou não resultados para a empresa. Em caso positivo, ele deve mudar a forma de agir com o profissional, tentando trazê-lo para mais perto. Se for avaliado realmente como apático, a saída é investir por um tempo na motivação do profissional.

• Dependente: o profissional dependente sempre aguarda as resoluções dos parceiros, pares ou da liderança, o que demonstra uma grande dose de insegurança.

Primeiramente, o líder deve tentar investigar os motivos que deixam o profissional inseguro e tentar desenvolver nele as características de liderança. Isso porque, dizem, tais profissionais devem aprender a deixar de ser coadjuvantes para assumir as características de liderança em uma eventual necessidade.

• Competente demais para a função: para os especialistas, essa é uma característica da geração Y. Entretanto, profissionais mais experientes que, por algum motivo, tiveram de assumir cargos com menor responsabilidade do que o que exerciam anteriormente também são acometidos por este sentimento.

Assim, para que este profissional não se desmotive e deixe de entregar resultados, o líder deve apresentar a ele um plano de carreira.

• Quer o lugar do chefe: ao contrário do que se possa imaginar, profissionais que demonstram querer o lugar do chefe não são mal vistos pelas empresas, desde que, é claro, essa disputa não seja de forma desleal.

Se for de maneira saudável, dizem, é excelente para o líder, pois alavanca a carreira dele, servindo como um propulsor para o chefe, que pode ocupar posições mais altas.
Dessa forma, o líder deve valorizar este profissional, dando sempre feedbacks e trabalhando os pontos negativos.

• Proativo: valorizado nas empresas, o proativo é aquele que sempre está a frente dos outros e dá ótimos resultados.

Ao líder, cabe tentar mantê-lo motivado e valorizado, não esquecendo, contudo, de colocar os limites necessários para que a pessoa não exagere.

Um Meio ou uma Desculpa

Shinyashiki


“Não conheço ninguém que conseguiu realizar seu sonho, sem sacrificar feriados e domingos pelo menos uma centena de vezes.

Da mesma forma, se você quiser construir uma relação amiga com seus filhos, terá que se dedicar a isso, superar o cansaço, arrumar tempo para ficar com eles, deixar de lado o orgulho e o comodismo.

Se quiser um casamento gratificante, terá que investir tempo, energia e sentimentos nesse objetivo.

O sucesso é construído à noite!

Durante o dia você faz o que todos fazem.

Mas, para obter um resultado diferente da maioria, você tem que ser especial.

Se fizer igual a todo mundo, obterá os mesmos resultados.

Não se compare à maioria, pois, infelizmente ela não é modelo de sucesso.

Se você quiser atingir uma meta especial, terá que estudar no horário em que os outros estão tomando chope com batatas fritas.

Terá de planejar, enquanto os outros permanecem à frente da televisão.

Terá de trabalhar enquanto os outros tomam sol à beira da piscina.

A realização de um sonho depende de dedicação, há muita gente que espera que o sonho se realize por mágica, mas toda mágica é ilusão, e a ilusão não tira ninguém de onde está, em verdade a ilusão é combustível dos perdedores pois...

Quem quer fazer alguma coisa, encontra um MEIO.

Quem não quer fazer nada, encontra uma DESCULPA."

OS BURROS MOTIVADOS

Caros amigos, para quem ainda nao teve a oportunidade de ler este livro (Hérois de Verdade) do Roberto Shinyashiki, leiam!
 
Repassarei para vocês uma entrevista realizada pela Istoé, muitissimo interessante e que nos remete a nós mesmos.

Roberto Shinyashiki -- Nossa sociedade ensina que, para ser uma pessoa de sucesso, você precisa ser diretor de uma multinacional, ter carro importado, viajar de primeira classe. O mundo define que poucas pessoas deram certo. Isso é uma loucura. Para cada diretor de empresa, há milhares de funcionários que não chegaram a ser gerentes.  E essas pessoas são tratadas como uma multidão de fracassados. Quando olha para a própria vida, a maioria se convence de que não valeu a pena porque não conseguiu ter o carro nem a casa maravilhosa.  Para mim, é importante que o filho da moça que trabalha na minha casa possa se orgulhar da mãe. O mundo precisa de pessoas mais simples e transparentes.
Heróis de verdade são aqueles que trabalham para realizar seus projetos de vida, e não para impressionar os outros. São pessoas que sabem pedir desculpas e admitir que erraram. 

O SR. CITARIA EXEMPLOS?

Shinyashiki --   Quando eu nasci, minha mãe era empregada doméstica e meu pai, órfão aos sete anos,empregado em uma farmácia Morávamos em um bairro miserável em São Vicente (SP) chamado Vila Margarida. Eles são meus heróis. Conseguiram criar seus quatro filhos, que hoje estão bem. Acho lindo quando o Cafu põe uma camisa em que está escrito "100% Jardim Irene".
É pena que a maior parte das pessoas esconda suas raízes.
O resultado é um mundo vítima da depressão, doença que acomete hoje 10% da população americana. Em países como Japão, Suécia e Noruega, há mais suicídio do que homicídio. Por que tanta gente se mata?
Parte da culpa está na depressão das aparências, que acomete a mulher que, embora não ame mais o marido, mantém o casamento, ou o homem que passa décadas em um emprego que não o faz se sentir realizado, mas o faz se sentir seguro. 

Qual o resultado disso?

Shinyashiki -- Paranóia e depressão cada vez mais precoces. O pai quer preparar o filho para o futuro e mete o menino em aulas de inglês, informática e mandarim. Aos nove ou dez anos a depressão aparece. A única coisa que prepara uma criança para o futuro é ela poder ser criança. Com a desculpa de prepará-los para o futuro, os malucos dos pais estão roubando a infância dos filhos. Essas crianças serão adultos inseguros e terão discursos hipócritas. Aliás, a hipocrisia já predomina no mundo corporativo.

Por quê?

Shinyashiki -- O mundo corporativo virou um mundo de faz-de-conta, a começar pelo processo de recrutamento.  É contratado o sujeito com mais marketing pessoal.  As corporações valorizam mais a auto-estima do que a competência.
Sou presidente da Editora Gente e entrevistei uma moça que respondia todas as minhas perguntas com uma ou duas palavras. Disse que ela não parecia demonstrar interesse. Ela me respondeu estar muito interessada, mas, como falava pouco, pediu que eu pesasse o desempenho dela, e não a conversa. Até porque ela era candidata a um emprego na contabilidade, e não de relações públicas. Contratei-a na hora. Num processo clássico de seleção, ela não passaria da primeira etapa.

Há um script estabelecido?

Shinyashiki -- Sim. Quer ver uma pergunta estúpida feita por um Presidente de multinacional no programa O aprendiz ? "Qual é seu defeito?" Todos respondem que o defeito é não pensar na vida pessoal: "Eu mergulho de cabeça na empresa. Preciso aprender a relaxar". É exatamente o que o Chefe quer escutar. Por que você acha que nunca alguém respondeu ser desorganizado ou esquecido? É contratado quem é bom em conversar, em fingir. Da mesma forma, na maioria das vezes, são promovidos aqueles que fazem o jogo do poder. O vice-presidente de uma as maiores empresas do planeta me disse: " Sabe, Roberto, ninguém chega à vice-presidência sem mentir". Isso significa que quem fala a verdade não chega a diretor?


Temos um modelo de gestão  que premia pessoas mal preparadas?

Shinyashiki -- Ele cria pessoas arrogantes, que não têm a humildade de se preparar, que não têm capacidade de ler um livro até o fim e não se preocupam com o conhecimento.  Muitas equipes precisam de motivação, mas o maior problema no Brasil é competência. CUIDADO COM OS BURROS MOTIVADOS. Há muita gente motivada fazendo besteira. Não adianta você assumir uma função para a qual não está preparado. Fui cirurgião e me orgulho de nunca um paciente ter morrido na minha mão. Mas tenho a humildade de reconhecer que isso nunca aconteceu graças a meus chefes, que foram sábios em não me dar um caso para o qual eu não estava preparado. Hoje, o garoto sai da faculdade achando que sabe fazer uma neurocirurgia. O Brasil se tornou incompetente e não acordou para isso.Shinyashiki -- Isso vem do vazio que sentimos. A gente continua valorizando os heróis. Quem vai salvar o Brasil? O Lula. Quem vai salvar o time? O técnico. 

Está sobrando auto-estima?

Shinyashiki -- Falta às pessoas a verdadeira auto-estima.
Se eu preciso que os outros digam que sou o melhor, minha auto-estima está baixa.
Antes, o ter conseguia substituir o ser. O cara mal-educado dava uma gorjeta alta para conquistar o respeito do garçom. Hoje, como as pessoas não conseguem nem ser nem ter, o objetivo de vida se tornou parecer. As pessoas parecem que sabem, parece que fazem, parece que acreditam.   E poucos são humildes para confessar que não sabem. Há muitas mulheres solitárias no Brasil que preferem dizer que é melhor assim. Embora a auto-estima esteja baixa, fazem pose de que está tudo bem.

Por que nos deixamos levar por essa necessidade de sermos perfeitos em tudo e de valorizar a aparência?

O problema é que eles não vão salvar nada! Tive um professor de filosofia que dizia: "Quando você quiser entender a essência do ser humano, imagine a rainha Elizabeth com uma crise de diarréia durante um jantar no Palácio de Buckingham". Pode parecer incrível, mas a rainha Elizabeth também tem diarréia. Ela certamente já teve dor de dente, já chorou de tristeza, já fez coisas que não deram certo. A gente tem de parar de procurar super-heróis. Porque se o super-herói não segura a onda, todo mundo o considera um fracassado.

O conceito muda quando a expectativa não se comprova?

Shinyashiki -- Exatamente.
A gente não é super-herói nem superfracassado. A gente acerta, erra, tem dias de alegria e dias de tristeza. Não há nada de errado nisso.  Hoje, as pessoas estão questionando o Lula em parte porque acreditavam que ele fosse mudar  suas vidas e se decepcionaram. A crise será positiva se elas entenderem que a responsabilidade pela própria vida é delas.

Muitas pessoas acham que é fácil para o Roberto Shinyashiki dizer essas coisas, já que ele é bem-sucedido. O senhor tem defeitos?

Shinyashiki -- Tenho minhas angústias e inseguranças. Mas aceitá-las faz minha vida fluir facilmente. Há várias coisas que eu queria e não consegui. Jogar na Seleção Brasileira, tocar nos Beatles (risos). Meu filho mais velho nasceu com uma doença cerebral e hoje tem 25 anos. Com uma criança especial, eu aprendi que ou eu a amo do jeito que ela é ou vou massacrá-la o resto da vida para ser o filho que eu gostaria que fosse. Quando olho para trás, vejo que 60% das coisas que fiz deram certo. O resto  foram apostas e erros. Dia desses apostei na edição de um livro que não deu certo. Um amigão me perguntou: " Quem decidiu publicar esse livro?" Eu respondi que tinha sido eu. O erro foi meu. Não preciso mentir.


Como as pessoas podem se livrar dessa tirania da aparência?

Shinyashiki -- O primeiro passo é pensar nas coisas que fazem as pessoas cederem a essa tirania e tentar evitá-las.
São três fraquezas. A primeira é precisar de aplauso, a segunda é precisar se sentir amada e a terceira é buscar segurança. Os Beatles foram recusados por gravadoras e nem por isso desistiram. Hoje, o erro das escolas de música é definir o estilo do aluno. Elas ensinam a tocar como o Steve Vai, o B. B. King ou o Keith Richards. Os MBAs têm o mesmo problema: ensinam os alunos a serem covers do Bill Gates. O que as escolas deveriam fazer é ajudar o aluno a desenvolver suas próprias potencialidades.

Muitas pessoas têm buscado sonhos que não são seus?

Shinyashiki -- A sociedade quer definir o que é certo. São quatro loucuras da sociedade. A primeira é instituir que todos têm de ter sucesso, como se ele não tivesse significados individuais. A segunda loucura é: Você tem de estar feliz todos os dias. A terceira é: Você tem que comprar tudo o que puder. O resultado é esse consumismo absurdo. Por fim, a quarta loucura: Você tem de fazer as coisas do jeito certo. Jeito certo não existe!

Não há um caminho único para se fazer as coisas. As metas são interessantes para o sucesso, mas não para a felicidade

Felicidade não é uma meta, mas um estado de espírito. Tem gente que diz que não será feliz enquanto não casar, enquanto outros se dizem infelizes justamente por causa do casamento. Você pode ser feliz tomando sorvete, ficando em casa com a família ou com amigos verdadeiros, levando os filhos para brincar ou indo a praia ou ao cinema. Quando era recém-formado em São Paulo, trabalhei em um hospital de pacientes terminais. Todos os dias morriam nove ou dez pacientes. Eu sempre procurei conversar com eles na hora da morte. A maior parte pega o médico pela camisa e diz: "Doutor, não me deixe morrer. Eu me sacrifiquei a vida inteira, agora eu quero aproveitá-la e ser feliz". Eu sentia uma dor enorme por não poder fazer nada. Ali eu aprendi que a felicidade é feita de coisas pequenas. Ninguém na hora da morte diz se arrepender por não ter aplicado o dinheiro em imóveis ou ações, mas sim de ter esperado muito tempo ou perdido várias oportunidades para aproveitar a vida.

Desenvolvendo Profissionais e Indivíduos Funcionais - Uma Visão Cognitiva

Por: Margarida Antunes Chagas
Psicóloga Clínica e Consultora Profissional

Em minha experiência como psicóloga, atuando como Terapeuta Cognitiva em clínica e orientando profissionais, percebi a dificuldade encontrada por muitos indivíduos para mudar determinados comportamentos prejudiciais, seja no âmbito coorporativo, familiar ou social. Muitas vezes eles percebem com facilidade quais são estes comportamentos, mas não conseguem controlar a sua freqüência e diminuir os sintomas acarretados por eles.

É claro que a mudança efetiva se concretiza com um trabalho mais orientado, mas tentarei nestas linhas explicar como é possível conseguir resultados significativos utilizando técnicas específicas.

A Teoria Cognitiva de Beck (Beck, Aaron T.) explica que durante a infância são formadas as nossas crenças (crença neste contexto não está ligada a qualquer religião, mas na forma como levamos a vida, em que acreditamos, se somos éticos, etc), que têm origem nas relações com pais, contexto social e cultural. Com o passar do tempo esta “crença central” gera crenças intermediárias, que são as responsáveis por nossa interpretação do mundo, ou seja, funcionam como filtro para agirmos de uma forma ou outra em diferentes situações.

Neste ponto está a chave para qualquer mudança esperada. Temos pensamentos (resultado das crenças) formados a respeito de quase tudo e, estes pensamentos, que foram denominados por Beck (Beck, Aaron T.) de “pensamentos automáticos”, entram em ação sempre que temos que interpretar qualquer situação. A grande questão é se estes pensamentos automáticos são funcionais, ou seja, que nos fazem agir de forma saudável, ou são pensamentos disfuncionais que geram sofrimento e atrapalham nossas relações e desenvolvimento.

Saindo um pouco da teoria vou tentar explicar com um pequeno exemplo: A criança 1 cresceu em um ambiente não saudável em que os pais diziam que ela não seria nada e não era inteligente (formou-se a crença de não consigo, os outros são melhores, etc.) , a criança 2, ao contrário, sempre escutou que seria um grande homem e era muito inteligente (crença de eu posso, vou conseguir etc.). Se apresentarmos um problema de matemática com alto grau de dificuldade para criança 1 e 2, provavelmente a criança 1 vai começar a ler, seus pensamentos disfuncionais serão ativados, ela vai se convencer de que não é capaz. Isso gera uma sensação física ruim e motiva um comportamento de esquiva que pode resultar na desistência, antes mesmo de tentar, resolver o problema. A criança 2 ativa o pensamento funcional, “este é difícil, mas eu sempre consigo, afinal sou inteligente” e resolve o problema.

Resultado: os pensamentos guiados pela crença fizeram com que interpretassem a mesma realidade de forma completamente diferente e, o mais importante, que se comportassem de formas diversas. Agora, imaginem a criança 1 e 2 já adultas tendo que enfrentar o mercado de trabalho com seus desafios? A princípio a criança 2 poderia ser o líder com facilidade e, talvez a criança 1, surpreenderia depois do conhecimento do processo cognitivo e seu devido treinamento.

A chave é identificar estes pensamentos que nos guiam sem que percebamos, treinar para modificá-los e teremos um resultado funcional em nossas sensações e comportamentos. Costumo dizer para meus pacientes que este entendimento tem um lado ruim, descobrir que a culpa é nossa e não do mundo, mas um lado muito positivo, descobrirmos que a solução está em nossas mãos e não em um medicamento raro feito de uma flor que nasce em uma montanha de 100 em 100 anos.

Os resultados em empresas são benéficos nas relações de trabalho, sejam no desenvolvimento de líderes, na área operacional com colaboradores com ótima qualidade técnica, mas que apresentam dificuldade de relacionamento, problemas com dependentes químicos e formação de equipes de sucesso. No âmbito pessoal, traz mudanças esperadas para conquista de ascensão profissional, qualidade nos relacionamentos pessoais e familiares e, é claro, em vários transtornos de personalidade.

O entendimento deste modelo, com uso de técnicas adequadas e o envolvimento do interessado neste processo é o que muda, muitas vezes, completamente o entendimento e a situação no mundo de um indivíduo, afinal quando mudamos nossa interpretação e comportamento frente a situações e pessoas “forçamos” a mudança delas conosco.

Os Maus Hábitos Corporativos (Segundo Paulo Mubarack)

1. NÃO ANOTAR: em alguns cursos, interrompo a aula e digo para minha platéia, que não toma nota de nada: “Vocês não estão assistindo a um show. Isto é um treinamento e quanto mais vocês anotarem, mais vocês aprenderão. Não adianta ficar de braços cruzados apenas me ouvindo”

2. NÃO UTILIZAR AGENDA: fico muito desapontado quando peço algo para uma pessoa ou quando marco uma reunião e ela não toma nota na agenda. Este mau hábito demonstra pouco caso com o compromisso assumido e aumenta a probabilidade do esquecimento

3. NÃO OUVIR: hábito deplorável, muito comum em diretores e presidentes. Quando você fala mais do que ouve, você pára de aprender e fica obsoleto. Ouvir o que outros falam é uma atitude que demonstra inteligência e respeito.

4. NÃO DAR RETORNO: se uma pessoa não pode atender ao telefone ou responder imediatamente um e-mail, deve fazê-lo o mais rápido possível, preferencialmente no mesmo dia. Conheço pessoas que jamais dão retorno. Você tem que ligar uma segunda vez

5. NÃO SER PONTUAL: péssimo hábito, identificador de absoluta falta de respeito. Há pessoas que SEMPRE se atrasam. Observe a cara ridícula desta gente quando entra em uma reunião ou em um curso e atrapalha a todos

6. NÃO TER O MÍNIMO DE ETIQUETA – manifestar PRECONCEITOS, RACISMOS, atender o celular no meio de um curso, manter conversas paralelas em uma reunião

7. NÃO LER NEM ESTUDAR: pessoas que não sabem pesquisar nem ler nem estudar não são profissionais. São amadores que devem ser imediatamente descartados. Uma empresa não progride com gente ignorante trabalhando em sua equipe

8. SER DEFINITIVO DEMAIS: é a característica do burro por convicção. Ele tem opiniões formadas sobre todos os assuntos e jamais se permite análise crítica. Como “sabe tudo”, não aprende nada e permanece mergulhado em uma ignorância profunda

9. NÃO PERDER A PIADA: são aqueles caras engraçados que fazem todo mundo rir. Um circo de segunda classe talvez fosse o lugar mais adequado para esta gente. Ter bom humor é fundamental, mas estar sempre rindo e contando piadas (especialmente se for para debochar dos colegas ou da própria empresa) é característica de alguma patologia que mereceria ser investigada por um psiquiatra.

10. NÃO SE PREPARAR PARA UMA REUNIÃO: são profissionais que vão para reuniões e para cursos “de mãos abanando”, sem qualquer tipo de preparo. Atitude deplorável, que prejudica a produtividade das atividades e atrapalha o grupo.

11. PROCRASTINAR: o popular “empurrar com a barriga”. São os preguiçosos que sempre deixam algo para amanhã. Não fazem nada rápido e não tem senso de urgência. Ou improvisam deixando tudo para a última hora.

12. SER ADEPTO DE FOFOCAS: expor a própria vida privada e a dos outros. A fofoca, embora possa parecer inofensiva, tem efeitos muito nocivos na produtividade e no ambiente de trabalho.

13. NÃO TER A VIDA FINANCEIRA ORGANIZADA: aquela velha máxima de deixar os problemas pessoais “atrás da porta” quando se entra no trabalho não funciona. Quem tem a vida financeira e pessoal desorganizada é um profissional de segunda linha, que frequentemente perde o foco e a capacidade de concentração no trabalho.

14. NÃO CUIDAR DA SAÚDE: noitadas, excesso de peso e falta de preparo físico não prejudicam apenas atletas, prejudicam qualquer profissional. Em um corpo cansado ou doente não existe lugar para o aprendizado e para a produção de boas atividades. Infelizmente pessoas que fumam ou bebem têm este problema. Simples assim

15. NÃO CUMPRIR COMPROMISSOS: se você precisa entregar um trabalho em uma data definida, você deve entregar, nada menos do que isto. Não cumprir prazos é fatal para um profissional. Não tem tempo? Não gosto e não quero ouvir esta desculpa “furada”. Se não há tempo durante o horário normal, faça de madrugada, mas faça!

Apagão Profissional ou Preconceito

Fonte: Coluna no GLOBO - Enviado por Míriam Leitão, Alvaro Gribel e Valéria Maniero

Empresas reclamam de apagão de mão de obra. Brasileiros qualificados procuram emprego. São barrados por não terem experiência, ou por serem mais velhos, ou por não passarem nos burocráticos padrões de recrutamento. As empresas perdem chance por discriminar. Falamos com desempregados e empresas para entender as contradições do mercado de trabalho.

Fomos a campo usando as ferramentas das novas mídias. Postamos no Twitter convites para que as pessoas com qualificação mas sem chance no mercado de trabalho contassem as suas histórias. Gravei um vídeo fazendo o mesmo convite, postei no blog, e foi chamado no site do Boa Chance. Alvaro Gribel, Valéria Maniero e eu recebemos as histórias e conversamos diretamente com alguns. Postamos casos no blog. Em quatro dias, recebemos mais de 200 e-mails e 150 comentários.

Márcio Felipe é técnico em informática, com experiência em empresas no Brasil e em Portugal. O setor de TI nos disse que tem carência de 100 mil pessoas. Ele procura diariamente emprego e não encontra. O que está errado com ele? Dizem que é a idade: tem 45 anos. Mariana Cordeiro tem 28 anos, é formada em marketing há seis anos e, durante esse período, está procurando emprego. Mesmo sendo contra "panfletar" currículo, ela se cadastrou num site especializado que enviou suas informações para 7.234 empresas. Recebeu três respostas, mas sempre acabou ouvindo aquele desanimador: "você não tem o perfil":

— Se os recrutadores dessem retorno, eu poderia saber em que estou errando.

Ela continuará procurando e diz que se as empresas soubessem "da disposição e desejo de várias pessoas como eu, pensariam duas vezes antes de simplesmente descartar nossos currículos".

Renato Teixeira é engenheiro de transportes, tem 35 anos de experiência, como o de ser diretor de Planejamento do Metrô do Rio. Não consegue emprego porque tem 58 anos. Lucas Camilo formou-se em publicidade, está fazendo um MBA na FGV, mas não consegue o primeiro trabalho. Dizem que ele não tem experiência. Eduardo Azevedo é engenheiro eletrônico, com pós-graduação na Coppe em sistema Offshore, faz mestrado na UFRJ em engenharia naval. Trabalha em TI, mas seu sonho é trabalhar na área de petróleo. Ele não consegue. O engenheiro Newton Amaro tem cursos de pós-graduação, 25 anos de experiência, mas se diz barrado pela idade: 49 anos. No Twitter, vários nos informam que as empresas em geral exigem 35 anos como idade máxima. Muita gente não consegue sequer enviar currículo porque as empresas estabelecem essa idade como limite. Quem tem 37 anos já seria "velho".

Atualmente, os jovens ficam mais tempo estudando, começam a procurar emprego mais tarde, aí são barrados por não terem ainda começado a trabalhar. Um me disse que aos 29 anos foi declarado "velho" numa seleção. Alguns se formaram num período em que o mercado de trabalho estava pior no Brasil. Foram para fora, hoje tentam voltar e não conseguem, apesar das habilidades valiosas adquiridas no exterior, entre elas, o domínio de idiomas.

Oswaldo Cechinel ouve sempre elogios ao seu currículo e aos seus 20 anos de experiência em cargos de gerência de empresas brasileiras e estrangeiras. Mas não tem chance porque tem 64 anos. Ele não se sente velho e acha sua experiência valiosa:

— Já tentei negociar salário, mas há muita discriminação contra a idade.

Em Tocantins, Fernanda Souza do Nascimento, 28 anos, saiu da faculdade de administração de empresas com mil planos na cabeça. Já enviou currículos para vários tipos de empresas, mas recebe sempre a mesma resposta: não tem experiência:

— As empresas querem um profissional pronto, assim fica difícil encontrar alguma coisa.

Barrados por terem idade demais, barrados por não terem experiência, recusados pelo critério burocrático de idade máxima de 35 anos, milhões de brasileiros estão neste momento cumprindo a mesma rotina: acordar de manhã, pesquisar os empregos, mandar currículos, aguardar ansiosamente resposta, se animar com alguma possibilidade de entrevista e ouvir do recrutador que seu perfil não é o que a empresa quer. Isso vai demolindo a autoconfiança e eles começam a achar que fizeram a escolha errada, ou têm algum problema que não perceberam.

Não há nada de errado com esses brasileiros. Nas muitas respostas que recebemos o que fica claro é que a empresa faz exigências descabidas, constrói barreiras desprovidas de sentido.

Neuri dos Santos, com mestrado em química, manda diariamente currículos para empresas, mas até agora nunca conseguiu um emprego com carteira assinada. Só trabalho temporário num laboratório de uma universidade:

— Às vezes dizem que sou muito qualificado para a vaga. Outras vezes perdi oportunidades por causa da idade. Não é porque eu tenho 37 anos que eu não posso continuar crescendo na profissão.

Conversamos com os departamentos de pessoal de algumas empresas. O grupo Randon disse que tem 500 vagas em diversas áreas, 5% de engenharia e nível técnico que estão há 80 dias sem preenchimento. O cenário é o mesmo na Atlas Schindler, onde a convicção é que faltam técnicos no Brasil. A mesma queixa ouvimos na Fosfértil. Um mês atrás fizemos a mesma busca em vários setores e ouvimos as mesmas queixas.

O país está crescendo, o mercado de trabalho está dinâmico, essa é a hora de as empresas abrirem suas portas, sem preconceitos. Hoje, já se sabe que a diversidade é elemento essencial para a formação de uma boa equipe. O Brasil está reclamando de apagão de mão de obra com oito milhões de desempregados.

O PERFIL DO VENDEDOR E TECNICAS DE VENDAS

Para atuar como vendedor, alguns traços de personalidades são fundamentais como: ser alegre, causar empatia, ser versátil, ser hábil, ter uma boa persuasão e sobretudo, transmitir confiança. Certamente, estas qualidades precisam ser inerentes no perfil de um vendedor.


Alegre; a alegria é fonte de positivismo, ou seja, uma pessoa alegre contagia todo um ambiente e produz abertura para um dialogo agradável.


Empatia; empatia promove uma sincronia de pensamentos, isto é, quando o comprador, de certa forma, identifica com o vendedor os diálogos fluem com mais liberdade e assim, o vendedor tem mais facilidade em expor seus produtos ou serviços.


Versátil, para cada situação, uma nova técnica de vendas. Para cada cliente um atendimento personalizado. Para cada indagação, uma resposta coerente e consistente. Enfim, o vendedor precisa ter versatilidade para se adaptar as diferentes situações de vendas, bem como, as diferentes personalidades de seus compradores.


Habilidade; o comprador é uma pessoa inteligente, cujo objetivo é fazer bons negócios, e para isto, ele sempre procura extrair tudo que é possível para realizar uma boa compra. Neste sentido, o vendedor precisa ser uma pessoa hábil tanto para trabalhar a venda no cliente, como para produzir interesse do comprador e efetuar a venda. Esta habilidade é fundamental tanto para criar argumentos, como para perceber brechas deixados pelos concorrentes e assim, criar interesse pelo comprador.


Persuasão; o vendedor precisa saber construir argumentos e para isto, a linguagem inteligível é necessária, ou seja, não basta ter um bom produto ou serviço para oferecer, se o vendedor não saiba argumentar, isto é, se ele não consegue construir um raciocínio lógico, levando o comprador a se interessar pela compra.


Por fim, a confiança; esta ultima, acredito ser de fundamental importância. O vendedor precisa transmitir confiança para o comprador, até porque, a confiança é o que norteará para sempre as vendas e as relações pessoais e profissionais com o comprador. A confiança se inicia numa primeira visita e se solidifica com os resultados. A confiança também constrói uma amizade entre ambos que seguramente será o fator do sucesso do vendedor.


Pois bem, por outro lado, além das características de personalidade do vendedor, outro fator fundamental é o vendedor conhecer técnicas de vendas, ou seja, ele precisa ter conhecimentos de quais são as estratégias para boas vendas.


Evidentemente, o vendedor não deve ser um decorador de técnicas, ou seja, um robô, que fica repetindo as mesmas palavras para todos os compradores. Mas ele precisa, ter em mente argumentos pré-elaborados o qual através de sua persuasão irá se adequar às circunstâncias da abordagem. Uma das técnicas fundamentais é conhecer o que vende, ou seja, o vendedor precisa ter conhecimento pleno de seu produto ou serviço, no entanto, não ser um papagaio, isto é, ao abordar o cliente não pára de falar, deixando o comprador impaciente. Enfim, o vendedor precisa ter conhecimento pleno de seu produto ou serviço para causar interesse e também para ter argumentos às duvidas do comprador.


Em relação à criação de interesse, não significa, explanar de uma só vez tudo sobre o que está vendendo, mas trabalhar os tópicos e conforme o decorrer da abordagem com as intervenções do comprador o vendedor ir explanando o produto ou serviço, bem como tirando as duvidas.


Uma outra técnica interessante é o vendedor mais perguntar ao cliente que ficar respondendo, pois sempre uma pergunta gera uma resposta que acaba conduzindo para um dialogo e o interesse, normalmente surge através de um dialogo.


Finalizando, o bom vendedor precisa ter traços de personalidade para a profissão, bem como, estar sempre atento as novas técnicas de vendas.


Retirado do Livro: Profi$$ão Vendedor

DIFERENÇAS ENTRE O BOM E O MAU LÍDER

Sengundo Antonio Carlos Gil, os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel de líder visando à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais
quanto individuais. Portanto, no contexto da gestão de pessoas, é fundamental que estes gestores desenvolvam habilidades de liderança, afinal, como diz James Hunter no livro “O Monge e o Executivo” da editora sextante:

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiásticamente
visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do
caráter.

Baseados no exposto acima, podemos caracterizar dois tipos de líderes, o bom e o
mau, e suas principais diferenças. É um verdadeiro check-list que poderá nos
ajudar no desenvolvimento das habilidades essênciais de um líder:

Delegação e Distribuição de Responsabilidade e Tarefas:

Bom Líder: Delega e distribui responsabilidades e tarefas baseado na maturidade
profissional e pessoal.
Mau Líder: É centralizador, e quando delega responsabilidades e tarefas não se
baseia em critérios de maturidade profissional e pessoal.

Objetivos e Metas

Bom Líder: Sua equipe tem claramente quais são os objetivos e metas tanto globais
quanto da tarefa.
Mau Líder: Não transmite claramente, a sua equipe, quais são as metas e objetivos
a serem alcançados.

Conflitos

Bom Líder: Enfrenta os conflitos de maneira construtiva, criativa e aberta,
contribuindo para um melhor clima organizacional.
Mau Líder: Encara o conflito como ameaça para sua gestão.

Funções

Bom Líder: Cada membro de sua equipe tem claramente qual sua função e sabe a
importancia dela e das demais para o alcance dos objetivos.
Mau Líder: Os membros trabalham de forma independente, não reconhecendo a
importancia dos demais para o sucesso da equipe.

Avaliação

Bom Líder: Está sempre atento ao alcance dos objetivos e metas, para tanto realiza
constantemente avaliações para mensurar seu progresso e verificar as discrepancia
para tomada de decisões.
Mau Líder: Preocupa-se em “mandar” e no resultado final, não se preocupando em
avaliar e monitorar os possíveis desvios. Quando avalia não baseia-se em métodos
específicos e sim no subjetivismo.

Pessoas

Bom Líder: Tem paixão por pessoas e trabalha no sentindo de desenvolvê-las,
acompanhando, treinando, apoiando. Vê as pessoas como o patrimônio mais
valioso de uma organização. Contribui muito para a motivação da pessoas, pois se
preocupa em conhecer as necessidade de sua equipe e de cada colaborador.

Mau Líder: Enxerga as pessoas como meras peças importantes para que o sistema
e a estrutura organizacional possa alcançar os objetivos.

Visão

Bom Líder: Trabalha no curto prazo com visão de longo. Em toda tarefa pensa na
missão e visão organizacionais e na motivação de seus colaboradores.

Mau Líder: Concentra-se no resultado imediato, sem uma correlação com as demais
áreas e a Visão de futuro da empresa.
Durante muitos anos desenvolvendo consultorias e implementando treinamentos
em empresas dos mais diversos portes e ramos de atuação, percebo que os
gestores brasileiros precisam desenvolver habilidade para liderar pessoas. Elas são
a chave para o sucesso ou fracasso de uma gestão, pois são o patrimônio maior de
qualquer organização.
Sejamos bons líderes capazes de desenvolver pessoas para o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais, para tanto, comece com a ferramenta aqui
apresentada, identificando seus pontos fracos e fortes trabalhe para fortalecê-los.

Parabéns pelo dia do GESTOR DE PESSOAS!

Uma transformação contínua, buscando sempre novas conquistas e preservando a cultura organizacional da sua empresa. Comemorar esta data é reconhecer o papel deste profissional que engaja tantas outras equipes.

O processo de gestão de pessoas dentro de uma instituição/organização tem como missão qualificar, ouvir, comunicar, valorizar, tornar o funcionário mais feliz e comprometido, mas acredito que seu principal desafio é o de transformar.

SEJA RARO E VALIOSO

Ser raro e valioso não significa ter um cargo ‘importante’, mas sim ser um profissional diferenciado. Leia mais!

Fonte: Portal HSM

Quem é mais importante para a sociedade, um professor do ensino básico ou um jogador de futebol profissional? Qual dos dois é melhor remunerado? Penso que a maioria concorda que o professor é mais importante, mas o jogador é quem ganha mais, e o motivo é simples: há muito menos futebolistas do que professores.
Em qualquer sociedade onde prevaleça a lei da oferta e da procura, quanto mais raro for o talento de um profissional, melhor remunerado ele será. Nada contra o status de ter uma profissão ou cargo “importante”, mas para a carreira de qualquer pessoa, a raridade é muito mais valiosa, pois sempre haverá demanda para quem é diferenciado. Ser importante não garante muita coisa, já que muitos deixam de sê-lo quando perdem o cargo.
Mas, afinal, o significa ser valioso? Uma pessoa é valiosa quando realiza um trabalho superior a média, de forma consistente, independentemente da empresa em que estiver ou do serviço que prestar.
Pense em todos os prestadores de serviço que você teve até hoje – médicos, bancários, mecânicos, secretárias, vendedores etc. Destas centenas de pessoas, quantos foram absolutamente dedicados e usaram toda a sua competência e energia para atendê-lo de maneira impecável?
É provável que você responda que foram pouquíssimos, pois a maioria das pessoas faz o mínimo necessário, e às vezes nem isso. É raríssimo um profissional ser ao mesmo tempo tecnicamente excelente, e realmente disposto a compartilhar esta capacidade, servindo outras pessoas. Você é assim? Valemos por aquilo que entregamos e não pelo que prometemos.
Quer ser raro e valioso? Entregue mais do que esperam de você. Imagine a quantidade de pessoas que gostariam de ter o privilégio de contar com um profissional deste gabarito?
Se quiser aumentar o valor de seu passe, você deve usar toda sua capacidade e seu talento para oferecer além do combinado. Ser tão competente não significa dar isso de graça. Essa energia e eficácia custam dinheiro, e você ficará surpreso ao ver como as pessoas aceitam pagar mais caro para ter os serviços de um profissional fora de série.
Quando a coisa aperta, procuramos quem faz as coisas acontecerem. Se você for assim, seus clientes, sócios ou chefes farão o possível – e talvez um pouco mais –, para mantê-lo ao lado deles. Agindo desta forma, com o passar dos anos, além de raro e valioso, se você quiser, também ficará importante!
Eduardo Ferraz (Consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultoria In Company, com aplicações práticas de Neurociência)

Stress “Principal ingrediente da eficiência corporativa”

Vivemos na era da eficiência, dos resultados ininterruptos, da agilidade de respostas e da crença de que não basta fazer certo, mas em tempo recorde. O motivo talvez, de estar descrevendo sobre este tema é para, de alguma forma, expressar minha indignação sobre o fato de que uma civilização inteira está sendo arrastada pela hiperatividade da eficiência total.

Recentemente estive em uma das cidades mais movimentadas do mundo e o que mais me impressionou foi o ritmo alucinado desta população. Nas ruas podia-se observar uma maratona de trabalhadores movimentando-se em direção a seus objetivos, que muitas vezes, não pareciam muito claros. Uma residente abastada corria em um parque local enquanto fazia uma reunião virtual pelo celular. Nos restaurantes um aviso: “seja breve e ao terminar, seja cordial para dar lugar a outro cliente.”

Que mundo é este em que vivemos? Como podemos atingir o equilíbrio e controlar nossas ansiedades quando se sugere que o principal ingrediente da eficiência é justamente a agilidade gerada pelo stress?

O stress é a reação de indivíduos que se encontram em uma situação de fuga onde o senso de sobrevivência se faz presente como prioridade máxima. Para isto, o corpo humano reage imediatamente, aumentando o bombeamento sanguíneo, desenvolvendo mais rapidez de pensamento, impulsividade de respostas e obviamente hiperatividade. Toda esta mudança corpórea também gera reações químicas no cérebro como o aumento dos níveis de dopamina (controla níveis de estimulação e controle motor em muitas áreas encefálicas), noradrenalina (neurotransmissor relacionado a excitação físico e mental) e serotonina (gera interferências no humor, na ansiedade e na agressão). Entretanto, toda esta mudança rítmica tem como conseqüência efeitos colaterais altos demais ao indivíduo. O principal, não o mais óbvio, supõe-se que seja a dificuldade de encontrar um propósito maior na vida em si.

Stress é desconforto e desconforto origina-se da insatisfação ou da falta de propósito. Como o stress é uma resposta à ameaça ou tentativa de fuga de uma situação ameaçadora, podemos entender que as pessoas que vivem em um ambiente estressante, bem possivelmente, perderam o seu propósito de vida. Outra hipótese da origem do stress nas megalópoles é a contribuição da cultura consumista, mais presente em países desenvolvidos ou em desenvolvimento. Assim, o propósito de vida maior é substituído quase que integralmente ao propósito consumista de ter mais e mais e mais, gerando um círculo virtuoso do mundo atual onde TER é tudo e SER não mais importa.

Escrever é uma maneira de refletir e a palavra reflexão não faz parte do vocabulário do mundo consumista. Impulsividade é o oposto de refletir. As drogas, o álcool, o consumo desenfreado, a obsessão com o corpo, entre outras, são saídas imediatistas e covardes de lidar com a falta de propósito, ou seja, com o vazio que geramos.

Qual o seu objetivo de vida? O que realmente importa para você? A sua ocupação está contribuindo para a melhoria do mundo em que você vive?

A reflexão, a autenticidade de pensamento e a arte de criar são provavelmente algumas maneiras mais saudáveis de lidar com este conflito existencial tão presente nos dias atuais. São ainda saídas que possibilitam evitar o desconforto gerado pelo stress, sem deixar a eficiência de lado.

Precisamos desmistificar o fato de que para se ter agilidade e eficiência, é preciso estar sob o efeito do stress. Além dos prejuízos com a saúde, o stress interrompe o percurso da criatividade e impossibilita o homem exercer aquilo que o difere de outros animais – “a razão”.

Por isso, pare um pouco, reflita sobre o que fez e o que irá fazer, aproveite os momentos com a família, valorize mais as amizades e encontre prazer no que faz.

A vida só tem valor se for sentida, não apenas vivida.

"Gestão de pessoas não é com o RH", provoca consultor empresarial em livro

SÃO PAULO - “Gestão de pessoas não é com o RH”. É com essa provocação que o consultor empresarial da ValuePoint, José Luiz Bichuetti, pretende trazer um novo paradigma de discussões sobre a atuação do profissional dessa área dentro das empresas e organizações. A afirmação é nada menos que o título do seu livro que analisa a área da gestão e que está fazendo o profissional viajar pelo país expondo seu peculiar ponto de vista sobre o assunto.
“O departamento de Recursos Humanos tem que ter um papel estratégico nas companhias, deve ter a responsabilidade de prover apoio a todas áreas da organização, fornecer ferramentas, prestar consultorias para que as áreas saibam gerir seus recursos, mas a responsabilidade pelo contato diário com as pessoas é do gestor da área onde elas atuam”, analisa.
Segundo Bichuetti, em uma grande quantidade de empresas, o departamento de Recursos Humanos é um mero gestor na área de recrutamento e seleção, rescisão ou benefícios. “Mas não deveria ser assim”, condena Bichuetti. “E não estou dizendo que o Recursos Humanos tem uma atribuição menos importante do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior que isso, uma parceira de negócios na organização”, diz o especialista.
Para mudar essa realidade, no entanto, o executivo defende que, em pelo menos uma situação, é inevitável mudança. “É muito difícil trabalhar contra o comodismo do principal executivo, uma visão distorcida sobre a área do RH pelo CEO ou diretor. Se o próprio diretor ou gestor não encara a função da área de Recursos Humanos como valor da organização, será complicado desenvolver todo processo que envolve os elos dessa cadeia de valores”, alerta Bichuetti.
Mudanças
Para mudar esse paradigma, Bichuetti diz que alguns pontos da gestão devem ser revisados: “Os líderes devem passar a encarar o capital humano como ativo, os executivos devem se preparar mais para gerir o seu pessoal e a área de Recursos Humanos deve ser mais valorizada nas empresas”, defende Bichuetti.
Uma das causas para esse cenário, segundo o especialista, é a ausência da abordagem sobre gestão de pessoas nos cursos superiores e de formação profissional. “Nas escolas de administração você encontra currículos com até quatro semestres sobre gestão financeira, marketing e vendas e, às vezes, um semestre de gestão de pessoas. O tema ainda precisa ganhar relevância na formação”, defende o autor do livro “Gestão de pessoas não é com o RH”.
Dentro das organizações, uma das dicas de Bichuetti é que o departamento de RH esclareça sua função aos colaboradores, defenda sua ideia e função mais estratégica dentro da empresa. “Ainda vemos muitos departamentos de RH submissos, debilitados, sem estatura, que aceitam qualquer condição, função e expectativa. Há muitos casos de gestores de RH que se tornam figuras meramente operacionais”, relata o consultor.
Talentos
Mas em um cenário onde a atração e retenção de talentos é um desafio cada vez mais primordial para as organizações, não é um contrassenso que esse cenário do departamento de RH continue sendo visto, em muitas situações, apenas como coadjuvante? “Sim”, responde Bichuetti. “Sempre que palestro sobre o assunto e percebo a reflexão provocada entre os profissionais da área de Recursos Humanos, me questiono se há um problema de mercado ou se o que há, de verdade, é um excesso de ambientes inibidores de pensamento, atividade, justamente provocado por visões distorcidas”, diz.
Bichuetti admite que vê necessidade de uma mudança cultural mais rápida nas empresas, para assimilar o papel que entende como adequado para os departamento de Recursos Humanos. “É preciso entender que uma área moderna de Recursos Humanos deve abranger diversas responsabilidades, começando pela estratégia na gestão de gente e deve participar no desenvolvimento do plano estratégico empresarial”, defende.
Ele acredita que a geração Y (os nascidos após 1980 até meados da década de 1990) deve ajudar a mudar esse paradigma. “Essa mobilidade característica dessa geração deve ajudar as empresas a repensarem suas estratégias em gestão de pessoas”, acrescenta o especialista

NOTA

Trabalhador pode continuar a receber seguro-desemprego mesmo com trabalho regular

Pouca gente sabe, mas quem recebe o seguro-desemprego e consegue um trabalho com carteira assinada tem direito de continuar com o benefício. O seguro é proporcional ao tempo em que o trabalhador ficou desempregado.

Copiar as melhores práticas não é aprender!

A raíz da inovação está na teoria e nos métodos, não na prática. Absorver as melhores práticas, como tem estado em moda, não gere aprendizagem real. A organização que aprende não é uma máquina de «clonagem» das melhores práticas de outros. As cinco disciplinas são hoje fundamentais para enfrentar tempos de crise.

Indico a leitura do livro "A Quinta Disciplina" de Peter Senge.



A caminho dos 51 anos, Peter Senge é uma das marcas de prestígio internacional do Massachusetts Institute of Technology (MIT) na área da gestão. A ele se deve a difusão do conceito de 'aprendizagem organizacional' e de 'organização que aprende' (conhecido mundialmente pela buzzword em inglês 'learning organization') que passou a entrar na linguagem de negócios.

Em termos simples, a ideia é que não basta a empresa ter uma, duas ou algumas cabeças pensantes, mas sim funcionar colectivamente como um 'organismo' que aprende. E aprender não é absorver informação ou copiar, mas perceber as coisas, o que exige de cada um de nós dominar cinco 'disciplinas'.

Domínio Pessoal - abertura de espírito à realidade e vida vivida com uma atitude criativa e não reactiva
Modelos Mentais - são sempre precisos valores e princípios
Visão Partilhada - é importante a co-criação e a visão partilhada por todos e cada um
Aprendizagem em Grupo - as leis da equipa são diálogo e discussão
Pensanento Sistêmico - a Quinta Disciplina: tudo está interligado e as organizações são sistemas complexos

Nesta entrevista exclusiva aclara algumas das suas ideias, como cartão de visita ao leitor:

Como é que lhe ocorreu a ideia das cinco disciplinas fundamentais para a aprendizagem organizacional, e em particular da quinta que deu nome ao seu livro mais conhecido (The Fifht Discipline)?
PETER SENGE - Deu-se ao longo de quinze anos. Cada uma dessas disciplinas representa um corpo significativo de teoria e de métodos de gestão, alguns dos quais remontam a centenas de anos atrás. O que houve de novo ao desenhar este quadro de cinco disciplinas foi perceber como havia sinergia entre elas. Em particular a tal Quinta Disciplina - o pensamento sistémico - expressa a sensibilidade que integra todas as outras. A meu ver, todas elas são ângulos diferentes de uma visão do mundo interdependente e dinâmica, na qual os seres humanos têm a capacidade de co-criar o seu futuro.

Mas ao ouví-lo, fica a dúvida: trata-se mais de gestão ou de filosofia?

P.S. - As teorias que fundamentam estas disciplinas são muito profundas. Por exemplo, a disciplina do domínio pessoal - tem as suas raízes na orientação para a criatividade que o Homem desenvolveu ao longo de milénios. Não sei se leu, mas a célebre máxima 'onde não há visão o povo morre', vem no Velho Testamento. Uma avaliação positiva do poder da visão é algo que está muito arreigado na tradição judaico-cristã. Mas noções similares existem noutros sistemas filosóficos e religiosos. A pedra ângular do budismo e do confucionismo chinês é a importância da aspiração. Por isso, com estes fundamentos, as cinco disciplinas têm as suas raíses tanto na filosofia como na prática. Dou-lhe mais um exemplo: a ideia básica da aprendizagem em grupo envolve a prática do diálogo, que tem o seu berço no dia logos grego, que significa literalmente corrente de ideias, ou seja aquilo que se cria quando um grupo de pessoas fala entre si de tal modo que há um fluxo de ideias entre elas.

Mas acha que toda essa filosofia pode ter algum interesse para as pequenas e médias empresas, ou isso é mais um 'luxo' para as multinacionais?

P.S. - Desenvolver colectivamente as capacidades de aprendizagem de que eu falo demonstrou ser uma estratégia adequada para todo o tipo de organizações, tanto pequenas como grandes, tanto lucrativas como sem fins lucrativos, e em particular - deixe-me sublinhar - para a área do ensino e para a administração pública. Posso adiantar-lhe que está em preparação um novo manual sobre a quinta disciplina agora para a área do ensino, com exemplos vindos de escolas, em particular do primário e do secundário.

Fica-se com a sensação ao ouví-lo de que a cultura de gestão europeia terá dificuldade em 'absorver' esse discurso. A Quinta Disciplina não será mais uma «buzzword» para o 'consumidor' de gestão americano onde esse mercado de literatura de massa se desenvolveu mais nos últimos quinze anos?

P.S. - Ponto de ordem - não se pode falar de «buzzword» em relação a uma coisa cujos fundamentos vão tão atrás na história humana! Depois, tem havido um interesse crescente na Europa por desenvolver as capacidades de aprendizagem nas organizações. A Sociedade para a Aprendizagem Organizacional (SOL-Society for Organizational Learning) que ajudei a fundar e que liga organizações, investigadores e consultores tem-se espalhado por diversos países europeus, por exemplo, no Reino Unido, na Holanda, em França, na Escandinávia e na Alemanha.

Para além da Qualidade Total

Como é que avalia esse movimento à escala mundial?

P.S. - Repare, o movimento das organizações que aprendem ainda está na sua infância. Em certo sentido, a primeira fase foi a revolução da qualidade total, o TQM. A filosofia da melhoria contínua é uma filosofia de aprendizagem. Contudo, o TQM centra-se à volta dos processos físicos, onde há, em regra, variáveis mensuráveis. Desde os anos 80 que se passou a dar mais atenção às variáveis intangíveis. O esquema das cinco disciplinas vai mais longe do que o TQM. Contudo, só uma minoria de organizações conseguiu internalizar as capacidades de que falo. Criámos a SOL justamente para fomentar a colaboração e acelerar o desenvolvimento de um conhecimento prático sobre a aprendizagem organizacional. À medida que a SOL se desenvolva como uma rede mundial de comunidades que aprendem, eu espero que umas puxem pelas outras, e poderemos assistir a uma aceleração do movimento.

Isso, no fundo, insere-se numa nova revolução da gestão?

P.S. - Se estas mudanças permearem todo o tecido, não só económico, mas também o das outras organizações, poderemos atingir, de facto, uma 'massa crítica' ao transformar o ADN da Era Industrial. Mas, neste processo, de mutação, as cinco disciplinas são, apenas, um passo. Sem dúvida que outras ferramentas, métodos e teorias se desenvolverão e se integrarão num repertório sobre gestão e liderança da 'Era pós-industrial'.

Voltando à sua teoria: quais são as principais características de uma organização que aprende?

P.S. - As organizações com melhor apetência para aprender conseguem-no desenvolvendo competências nas áreas da aspiração, da reflexão e da compreensão da complexidade. Isto são três capacidades nucleares. Não são características. Há aqui uma distinção de fundo, que não é meramente semântica - características são, para o senso comum da gestão, algo que pode ser identificado e que os outros podem copiar.
Por capacidades nucleares, eu entendo algo diferente que se desenvolve ao longo dos anos, através de um esforço persistente. É um processo, não é um produto. A organização que aprende não é uma solução instantânea.

A prática é sempre situacionista

E poderá identificar-nos alguns casos que sejam exemplo de «melhores práticas» na aprendizagem organizacional?

P.S. - Sinceramente, hesito em identificar o que me pede. Todo o pensamento em torno das 'melhores práticas' incita a copiar mais do que a compreender. Ora, a raíz de toda a inovação é a teoria e os métodos, não a prática. Mas não me interprete mal - as práticas são, sem dúvida, importantes, mas são sempre 'situacionistas', se assim as podemos alcunhar. Desenvolvem-se, sempre, como consequência das capacidades de um dado grupo de pessoas face a circunstâncias específicas.
É, por isto, que a tentativa de 'clonar' as melhores práticas acaba quase sempre por ser extremamente desapontadora. Ninguém aprende a construir aviões, estudando as melhores práticas na indústria aeronáutica. A teoria da aerodinâmica é o fundamento da construção de aviões, tal como outras teorias o são em relação a outros domínios da actividade humana, tanto nas artes, como nas ciências, como na tecnologia.

Mas da rede da SOL não haverá experiências em curso que valerão a pena estudar?

P.S. - Sem dúvida. Os membros da SOL que são organizações são autênticos laboratórios vivos para o desenvolvimento de melhores teorias e métodos. Por exemplo, tanto a BP como a Shell estão a proceder a grandes mudanças - o que a Shell designou de 'transformação' - tendo em vista a liderança da indústria petrolífera nos próximos anos. Também, na Ford, há uma divisão de nome Visteon, que tenta utilizar os princípios da aprendizagem organizacional como fundamento para uma empresa global de 85 mil pessoas. Outros exemplos interessantes estão em curso na AT&T, Harley Davidson, Intel, HP, Federal Express e tantos outros da comunidade da SOL.

Conhecimento não é informação

A gestão do conhecimento, agora em ascensão, é um parceiro, ou um rival da aprendizagem organizacional?

P.S. - A meu ver, a gestão do conhecimento é tanto uma «buzzword» como um conjunto de ideias muito profundo. A «buzzword» sem dúvida que se eclipsará, como todas as modas. Mas as questões de fundo sobre a geração e a difusão do saber estarão, sem dúvida, na mira das organizações de vanguarda durante muitos e muitos anos.

Noto algumas reticências da sua parte ao conceito. Porquê?

P.S. - Há uma certa dificuldade em diferenciar a informação do conhecimento, e é isso que está no âmago do carácter temporário, de moda, do conceito de gestão do conhecimento. Muitos consultores e muita gente responsável dentro das organizações está a tratar o saber como se fosse um tipo especial de informação. É por isso que você vê uma tendência muito forte para usar as tecnologias de informação no acto de 'gerir' o saber. Isto é uma confusão total, e prevejo que não terá grandes resultados práticos, o que, depois, será frustrante.

Mas qual é a saída, então?

P.S. - Poderia ser definir o saber como 'a capacidade para uma acção efectiva'. Ora uma tal capacidade nunca pode ser reduzida a informação - tal como nenhum de nós consegue passar para o papel uma explicação sobre a forma como andamos, como falamos, ou como fazemos as coisas noutros domínios onde dispomos de um sabor original, único. O enfoque da aprendizagem organizacional sempre foi em questões que se prendem com o saber, como ele é gerado e difundido. E aqui nos reencontramos.
As cinco disciplinas

O Que Todo Gestor Deve Saber Sobre a ISO 10015

SO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento

Todo gestor sabe como gerir a maioria das atividades de sua área. Um gestor de vendas certamente conhece métodos, técnicas e processos de venda, e um gestor de produção tem a competência necessária para implementar as boas práticas de produção.

Mas, o que muitos gestores não sabem é definir as competências que suas
equipes devem ter; não sabem como desenvolver estas competências e; muito menos, avaliá-las. E para justificar o desconhecimento, alegam que “essas coisas” são do RH. Estão enganados.

O gestor, seja ele da área Financeira, Comercial, ou de qualquer outra área
da organização, é o maior responsável pelo desempenho de sua equipe. Ao RH compete auxiliar o gestor na eliminação dos gap’s de competência de sua área para que as competências essenciais (Core competence) da organização sejam eficientes e eficazes.

Por não conhecerem, com profundidade, questões relacionadas com Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, os gestores não dão a atenção necessária ao processo de Definição das Necessidades de Treinamento – DNT, à avaliação dos resultados do treinamento, e, como não se envolvem corretamente, não se preocupam com o retorno do investimento em treinamento. Todo gestor precisa saber que o treinamento e desenvolvimento de sua equipe é investimento que pode dar-lhe muito retorno. Mas, não se pode exigir que os gestores sejam responsáveis pelo que não sabem. Como nos ensina Jan Carlzon, presidente da SAS, “A pessoa que tem informação não pode deixar de aceitar responsabilidade.” Portanto, por uma questão de ordem, os gestores, de todas as áreas da empresa, precisam saber quais são suas responsabilidades com relação às diretrizes da ISO 10015, e, logicamente, ser orientados para seguir essas diretrizes.

Os gestores devem se envolver de forma responsável, nas seguintes
atividades:

Na definição das competências de sua área. Partindo das competências essenciais da organização (Core competence), cada gestor deve identificar as competências de sua área

Na definição das competências individuais do pessoal de sua equipe.
Partindo das competências de sua área cada gestor deve identificar as
competências que o pessoal de sua equipe deve ter.

Na identificação dos gap’s de competência. De acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s, as lacunas de competência. Para definir as lacunas, convém comparar as competências existentes com as requeridas.

Na definição dos objetivos gerais e específicos do treinamento. Os gestores precisam saber que resultados pretendem com o treinamento de sua equipe. Precisam ser claros e objetivos. Não basta dizer que quer seu pessoal mais eficiente. É preciso especificar o que realmente quer: eficiente em que?

Na solicitação de treinamento. Aqui é bom alertar os gestores. Antes de solicitar um treinamento, os gestores devem verificar como estão seus processos. Se um processo estiver mal estruturado e causando problemas, a primeira e melhor solução é sua reformulação, conforme previsto no item 4.2.6 da ISO 10015.

No acompanhamento e avaliação do(a) recém-contratado(a). Uma das razões mais comuns pelas quais as pessoas não fazem o que é esperado é que elas não sabem o que se espera delas. O gestor precisa dizer com
clareza o que espera que o trainee ou o recém-contratado aprenda e o que
quer que ele faça após o treinamento.

Na criação de oportunidade para o treinando aplicar o que aprendeu.
Os gestores, de acordo com o item 4.4.2.2 da Norma ISO 10015, devem:
“fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas.”

O Dr. Robert Mager (1) afirma que somente os gestores podem ser responsáveis pelo desempenho no trabalho. Os gestores devem criar um ambiente de apoio que dê a oportunidade necessária às suas equipes, para aplicar o que aprenderam. “Um ambiente de apoio é o que estimula o desempenho desejado e desencoraja os indesejados. É um ambiente no qual são dadas, aos trabalhadores, razões (incentivos) para atuarem do modo desejado, uma descrição clara dos resultados a serem obtidos e padrões a serem encontrados (...)”

Na avaliação dos resultados do treinamento. Os gestores devem ser os maiores responsáveis pela avaliação dos resultados de treinamento. Para tanto, devem definir e utilizar indicadores, para medir os resultados obtidos.

Para desenvolver as atividades anteriormente mencionadas, os gestores devem solicitar e contar com o apoio dos profissionais de RH.

Vantagens de se implantar a ISO 9001 em uma empresa

A implantação da ISO 9001 oferece, além da possibilidade de ampliar mercados, uma série de vantagens para as empresas: aumenta o nível de organização interna, bem como o controle da administração e da produtividade.

Além desses benefícios, a ISO 9001 também leva à redução de custos, à diminuição do número de erros e melhora a credibilidade junto a seus clientes. Serve ainda:
- Para atender os clientes que já possuem um SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) implantado e pedem o certificado de seus fornecedores.
- Para se preparar para crescer.
- Traz para dentro da organização os conhecimentos das pessoas que trabalham nela. Assim, se uma pessoa, por exemplo, ganhar na loteria ou se aposentar e deixar o emprego, o seu trabalho terá continuidade de maneira mais fácil.
- Quando há na organização atividades complexas.
- Quando é preciso treinar novos colaboradores.
- Se várias pessoas exercem a mesma atividade e é preciso que elas façam essas ações da mesma forma.

A norma NBR ISO 9001 é aplicável a qualquer produto, a qualquer tipo de serviço e a qualquer tamanho da organização. É também compatível com outros sistemas de gestão e focada em melhoria contínua. Além disso, é voltada para os resultados dos negócios.

O Sistema de Gestão da Qualidade faz parte de vários sistemas que existem nas organizações, entre eles: o Sistema de Informação o Sistema Financeiro e o Sistema de Vendas. Ao se implantar o SGQ busca-se algo que seja compatível com a organização, que agregue valor e que seja interligado com outros processos organizacionais.

As organizações precisam ser lucrativas, caso contrário pode falir. E se fechar vai prejudicar não somente os funcionários, mas também as famílias desses profissionais. Sem falar que isso prejudica também os clientes e a comunidade que precisam da empresa que faliu.

Algumas organizações têm clientes que preferem comprar apenas de empresas certificadas pela Norma ISO 9001. E como ela quer continuar fornecendo para esses clientes, busca a certificação. Depois de conseguir o certificado, percebe que a certificação valeu à pena, já que obteve, entre outros, os seguintes benefícios:
- Melhoria na transferência interna de conhecimentos e desenvolvimento de competências.
- Melhoria da moral e da motivação da equipe, já que entende o motivo que faz suas atividades e se motiva.
- Redução dos custos com qualidade (refugos, retrabalho, devolução, entre outros).
- Crescimento da competitividade, com custo mais baixo.
- Aumento na satisfação dos clientes.
- Aumento na rentabilidade.

Para implantar a Norma ISO 9001, a empresa precisa primeiro dizer o que faz, depois, fazer o que disse que faz. Para isso, escreve-se as atividades da forma que são realizadas e, posteriormente, verifica se todos fazem da forma que está escrito. Caso contrário, revisa-se a documentação ou se treina as pessoas para fazerem como está escrito, determinado. Assim, depois de um ciclo de verificações e melhorias, todos farão como está registrado. Obtem-se, então, uma padronização da forma de se realizar os processos. Só que isso acontece elevando-se o nível de cada processo, já que se padroniza a melhor maneira de se fazer o que precisa ser feito.

Durante a implantação da norma, cria-se também o hábito de registrar o que se faz. Esses registros evidenciam a forma como foram realizadas as atividades, para se ter um histórico do que aconteceu e para se obter dados importantes para a tomada de decisão. Além disso facilitam a programação das atividades futuras, melhorando a performance da equipe.

Uma norma bem implantada leva a redução de custos, porque diminui a quantidade de erros e de desperdício. Também leva ao crescimento e à mudança na escala de produção, o que na maioria das vezes ajuda a baixar os preços. Isso garante uma maior satisfação dos clientes que, assim, compram mais, melhorando os resultados da empresa. É um ciclo de melhorias contínuas. A organização planeja a melhoria, implanta e checa para ver se está tudo de acordo com o que foi determinado. Caso positivo padroniza-se a solução e, depois, pensa-se em novas melhorias. Caso contrário, atua-se no problema para solucioná-lo. Com isso, a empresa segue tornando-se cada vez melhor.

Acidentes em obras custam caro ao país e à vida do trabalhador

Com tantas obras públicas e privadas espalhadas pelo país, aumenta a preocupação com a segurança dos operários. Cada acidente grave custa muito para o estado e acaba com os sonhos de uma pessoa.

Os acidentes na construção civil são a segunda principal causa de internação no setor de ortopedia do maior hospital do país. Boa parte dos pacientes chega em estado grave ao hospital. O que falta para reduzir o número de casos?

Em abril de 2010, o aposentado por invalidez Jefferson Silva comemorava o primeiro emprego, ajudante de pedreiro. Começou em uma segunda-feira. Recebeu a ordem de preparar um galpão que seria demolido. "Primeiro eles me deram uma bota, um uniforme e um capacete. Só. Eu não tinha mais nenhuma experiência", lembra Jefferson, que só trabalhou até sexta-feira.

"Ele falou assim: `Vai quebrar uma coluna ali`. Conforme eu e meu amigo batemos, o negócio desabou. Nós batemos três vezes. Quando bateu o negocio, desabou. Quando desabou, bateu na minha perna e derrubou nós dois", descreve Jefferson.

Ele teve fratura exposta no braço, quebrou a bacia e teve as pernas esmagadas. Depois de cinco cirurgias, uma foi amputada. Jefferson não é exceção. De cada cinco casos tratados no Instituto de Ortopedia do Hospital das Clínicas de São Paulo, um é funcionário da construção civil. Dos operários acidentados, oito chegam em estado grave. Ficam pelo menos um ano em recuperação.

"Ele dificilmente consegue trabalhar da mesma forma que antes. Para essa função, ele tem uma demanda mecânica grande. É difícil ele voltar a ter atividade ao nível que ele tinha anteriormente ao acidente", alerta o ortopedista Alexandre Godoy.

Qualquer obra é cheia de objetos que cortam, furam, esmagam. Mas entre eles e os operários devem existir os capacetes, as luvas, as botas, os óculos e, sobretudo, o treinamento.

"Eu acredito que treinamento é fundamental. A conscientização do funcionário é importante. Quer dizer, ele de início ser obrigado a usar os equipamentos que protegem a sua vida e com o tempo ir se acostumando com isso", diz Valdir Pignatta, professor da Poli-USP.

O Ministério do Trabalho fiscaliza mais de 800 itens nas construções, de capacete à sinalização de áreas de risco, mas a prevenção ainda é o melhor remédio.

"As medidas mais importantes são as de natureza coletiva. Para impedir que aconteçam acidentes, essas medidas vão em cima das principais causas de acidentes de trabalho na construção, que são queda de altura, soterramento e choque elétrico", avisa Rinaldo Lima, diretor de fiscalização do Ministério do Trabalho.

Há 15 anos o Brasil tem normas que obrigam os funcionários da construção civil a seguir normas de segurança e usar equipamentos de proteção para evitar acidentes, mas eles continuam acontecendo. Em um ambiente que mistura objetos perigosos e altura, a chance de acontecer um problema muito grave é grande.

O HC fez uma estimativa do custo desses acidentes. Entre internação, remédios, cirurgias, reabilitação e pensão do INSS, tratar cada trabalhador da construção civil gravemente ferido custa perto de R$ 68 mil. Como o Ministério do Trabalho não tem um controle rígido sobre o número de acidentes, não é possível calcular o prejuízo para o país.

Para cada operário que se machuca, é muito claro. "Eu queria ser jogador de futebol. Não imagino como será minha vida a partir de agora", lamenta Jefferson.

As construtoras podem ser multadas em casos de falta de equipamentos de segurança e de acidentes com funcionários. O valor pode chegar a R$ 7 mil.

DESTINO DO LÍDER

Da inexperiência à falta de paciência Em mais de uma década trabalhando como treinador e consultor empresarial, conheci muitos líderes natos e outros que se moldaram e se transformaram para serem capazes de ocupar o cargo de dirigente ou gerente de equipes. Se considerarmos que tenho a oportunidade de falar para 30.000 pessoas em média por ano, devo ter conhecido centenas de pessoas que comandam equipes e resultados no mundo corporativo. Uma característica muito comum entre estas ilustres figuras é que a maioria era do baixo calão de sua ou de outra empresa e suou muito para estar no comando. Em geral, antes de ser promovido ao cargo de chefia, o líder de sucesso fracassa, pensa em desistir, sente-se inseguro e ao contrário do comportamento normal entre as pessoas, ele ainda assim, vai em frente e muda os meios para justificar novos fins. O bom liderado pode se tornar um péssimo líder, isso é muito comum. O importante neste momento é que você perceba que inexiste uma metodologia de preparo de um lider na grande maioria das empresas. O gerente é aquele que entende do negócio, teve ou almeja ter cargo de liderança e aparentemente a empresa acha que ele sabe como conduzir a equipe. Como não existe incubadora de maturidade e de atitude, nem os novatos e muito menos os mais experientes atingem esse patamar se falharem. Muitas empresas têm programas sérios de desenvolvimento, mas a grande maioria foca só o lado técnico e não cria uma cultura de aperfeiçoamento comportamental e de novas habilidades. Baseado nisso, defini descrever 03 fases do líder de uma equipe, para que faça uma auto-análise e veja como pode agir para obter melhores resultados: Primeira fase: O novato O gerente novo, recém-contratado ou promovido. Nos dois casos encontra resistências na equipe, muitos queriam ocupar o seu lugar. É comum também ele ter de enfrentar problemas de insubordinação daqueles funcionários/colaboradores que têm mais tempo de empresa. Possivelmente terá que tomar medidas objetivas de disciplinar ou até demitir e, consequentemente contratar novos profissionais com assertividade. Ou seja, vida dura. O novato tem características, no entanto que são essenciais, como a força de vontade, o seu entusiasmo altíssimo e o sabor de ter sido prestigiado pela empresa lhe fazem vencer estes problemas. No entanto, o tempo passa e o novato deixa de ser o tal e precisa aparecer, pois não mais que três meses será o tempo de tolerância da empresa em ver seus resultados. Por exemplo, um vendedor sem vender durante este tempo, quando chega a isso, normalmente é demitido. Por isso cabe ao líder tomar a decisão e se responsabilizar por sua equipe. Programar ações eficazes e fazer com que as pessoas reajam bem muitas vezes leva tempo. A liderança é poupada de desgastes e pressão quando demonstra algumas atitudes e perspectivas que convençam a direção de sua empresa. Segunda fase: O Comandante Esta é a fase ideal, o gerente comandante que fazendo analogia com aviação, aquele que sabe que todo avião precisa dar uma corridinha na pista para decolar e depois precisa de intensa gestão e controles para que tudo corra bem. O líder de sucesso está sempre no comando, mesmo quando ainda é novato na função gerencial, de supervisão, coordenação ou direção. No início é preciso correr, pegar o ritmo e velocidade adequada para atingir o céu de brigadeiro. Muita autodisciplina, reflexo, preparação, inteligência e competência é que fazem quem embarcou se sentir tranquilo. Um ex-liderado que assumiu a cabine de comando quando demonstra não ter o preparo adequado e faz algo de improviso, aquilo que as pessoas consideram apenas o “basicão” , perde o respeito e o direito de liderar. Já vi muito gerente comandante que fez um super trabalho com a equipe e por seus resultados, se tornou diretor, sócio ou dono da empresa. O contrário é verdadeiro, mas se comparar com piloto de avião, um trabalho mal feito é fatal e não tem volta. Por isso que não adianta se propor ao comando, sem ter segurança que saberá correr, decolar, enfrentar turbulência e pousar com segurança garantida. Terceira Fase: O intolerante Quando se está muito tempo no comando, a frente de equipes ou de muitos funcionários, fatalmente o líder perde sua paciência com algumas coisas. Contratar, treinar e gerenciar não é algo fácil e precisa de absoluta disponibilidade e preferência por fazer sempre mais e mais. Quando uma pessoa ascende de posição na empresa especialmente, quando atinge um cargo mais alto de liderança, muitos não querem mais fazer tudo aquilo que ser líder envolve como o fato de treinar pessoas e re-treinar e ainda ver casos que surtem efeitos. Recomeçar é preciso e ainda ter consciência que o líder é que responde pela execução dos planejamentos estratégicos da empresa, formação de equipes, obtenção de metas, treinamento, motivação, gerenciamento e resultados. Uma das coisas que mais irrita o gerente na fase intolerante é a grande parte de uma equipe que fica no nível médio de resultados, na mediocridade. Tem pessoas que insistem em dar desculpas, reclamar e não atingir metas e desempenho. No passado, como comandante, o gerente detectava os maus exemplos e fazia um trabalho específico para minimizar o espaço entre eles e os que trabalham mais e melhor. No entanto, a paciência se esgota e o líder se torna intolerante e cansado de repetidamente ter de fazer o jogo duro, usar os velhos discursos ou o treinamento e motivação convencional. Neste caso, se o líder já ocupa um cargo de direção ou é o dono da empresa, o mais recomendado é perceber que não é mais ele que deve fazer esse papel. Sua empresa precisa crescer e ter um novo comandante para isso. Com o tempo, viramos atletas de 100 metros rasos, não ganhamos mais em maratonas. Liderança de sucesso é reflexo de dedicação contínua. Então como se manter centrado e pacientemente capaz de continuar no comando? Uma empresa que se preze, não contempla líderes que não estejam aptos a ocupar o cargo. Isso significa que se o cargo de líder é seu, você deve ter competência para isso. Alguém viu em você algo especial, potencial e bem interessante, se decidiu nomear você. Agora separe cargo funcional da sua virtude de liderança, pois ser gerente não quer dizer que será um líder de sucesso. Seus talentos e habilidades são natas e inatas, acredite a maioria dos talentos e habilidades que irão lhe servir para gerenciar são habilidades que irá desenvolver quando assumir o cargo. O grande papel do líder é ser responsável e ainda capaz de fazer as pessoas mais produtivas e eficazes e, sobretudo formar outros líderes, esse é o segredo. O gerente, diretor e dono que permanece no comando, é aquele que quando era iniciante focou a maior parte de seu tempo na aprendizagem de métodos de liderança e gerenciamento, bem como, técnicas de planejamento, comunicação, delegação e monitoramento, não é aquele que se considera insubstituível, que, portanto ao ver é “impromovível”. O líder comandante é aquele que evolui de forma contínua e descentralizadora. Líderes, independentemente de tempo ou sentimento, entendem que educação continuada é vital como água em nossa vida, e respeitam a regra de que se deve tratá-la bem, pois até a água, quando fica parada, ou evapora ou estraga. Meus grandes mentores me ensinaram que líder é aquele que age, inspira, decide, trabalha, educa e forma pessoas. Assim criam vínculos e lealdade para um dia serem promovidos e substituídos com sentimento de vitória. Por: Marcelo Ortega