Apagão Profissional ou Preconceito

Fonte: Coluna no GLOBO - Enviado por Míriam Leitão, Alvaro Gribel e Valéria Maniero

Empresas reclamam de apagão de mão de obra. Brasileiros qualificados procuram emprego. São barrados por não terem experiência, ou por serem mais velhos, ou por não passarem nos burocráticos padrões de recrutamento. As empresas perdem chance por discriminar. Falamos com desempregados e empresas para entender as contradições do mercado de trabalho.

Fomos a campo usando as ferramentas das novas mídias. Postamos no Twitter convites para que as pessoas com qualificação mas sem chance no mercado de trabalho contassem as suas histórias. Gravei um vídeo fazendo o mesmo convite, postei no blog, e foi chamado no site do Boa Chance. Alvaro Gribel, Valéria Maniero e eu recebemos as histórias e conversamos diretamente com alguns. Postamos casos no blog. Em quatro dias, recebemos mais de 200 e-mails e 150 comentários.

Márcio Felipe é técnico em informática, com experiência em empresas no Brasil e em Portugal. O setor de TI nos disse que tem carência de 100 mil pessoas. Ele procura diariamente emprego e não encontra. O que está errado com ele? Dizem que é a idade: tem 45 anos. Mariana Cordeiro tem 28 anos, é formada em marketing há seis anos e, durante esse período, está procurando emprego. Mesmo sendo contra "panfletar" currículo, ela se cadastrou num site especializado que enviou suas informações para 7.234 empresas. Recebeu três respostas, mas sempre acabou ouvindo aquele desanimador: "você não tem o perfil":

— Se os recrutadores dessem retorno, eu poderia saber em que estou errando.

Ela continuará procurando e diz que se as empresas soubessem "da disposição e desejo de várias pessoas como eu, pensariam duas vezes antes de simplesmente descartar nossos currículos".

Renato Teixeira é engenheiro de transportes, tem 35 anos de experiência, como o de ser diretor de Planejamento do Metrô do Rio. Não consegue emprego porque tem 58 anos. Lucas Camilo formou-se em publicidade, está fazendo um MBA na FGV, mas não consegue o primeiro trabalho. Dizem que ele não tem experiência. Eduardo Azevedo é engenheiro eletrônico, com pós-graduação na Coppe em sistema Offshore, faz mestrado na UFRJ em engenharia naval. Trabalha em TI, mas seu sonho é trabalhar na área de petróleo. Ele não consegue. O engenheiro Newton Amaro tem cursos de pós-graduação, 25 anos de experiência, mas se diz barrado pela idade: 49 anos. No Twitter, vários nos informam que as empresas em geral exigem 35 anos como idade máxima. Muita gente não consegue sequer enviar currículo porque as empresas estabelecem essa idade como limite. Quem tem 37 anos já seria "velho".

Atualmente, os jovens ficam mais tempo estudando, começam a procurar emprego mais tarde, aí são barrados por não terem ainda começado a trabalhar. Um me disse que aos 29 anos foi declarado "velho" numa seleção. Alguns se formaram num período em que o mercado de trabalho estava pior no Brasil. Foram para fora, hoje tentam voltar e não conseguem, apesar das habilidades valiosas adquiridas no exterior, entre elas, o domínio de idiomas.

Oswaldo Cechinel ouve sempre elogios ao seu currículo e aos seus 20 anos de experiência em cargos de gerência de empresas brasileiras e estrangeiras. Mas não tem chance porque tem 64 anos. Ele não se sente velho e acha sua experiência valiosa:

— Já tentei negociar salário, mas há muita discriminação contra a idade.

Em Tocantins, Fernanda Souza do Nascimento, 28 anos, saiu da faculdade de administração de empresas com mil planos na cabeça. Já enviou currículos para vários tipos de empresas, mas recebe sempre a mesma resposta: não tem experiência:

— As empresas querem um profissional pronto, assim fica difícil encontrar alguma coisa.

Barrados por terem idade demais, barrados por não terem experiência, recusados pelo critério burocrático de idade máxima de 35 anos, milhões de brasileiros estão neste momento cumprindo a mesma rotina: acordar de manhã, pesquisar os empregos, mandar currículos, aguardar ansiosamente resposta, se animar com alguma possibilidade de entrevista e ouvir do recrutador que seu perfil não é o que a empresa quer. Isso vai demolindo a autoconfiança e eles começam a achar que fizeram a escolha errada, ou têm algum problema que não perceberam.

Não há nada de errado com esses brasileiros. Nas muitas respostas que recebemos o que fica claro é que a empresa faz exigências descabidas, constrói barreiras desprovidas de sentido.

Neuri dos Santos, com mestrado em química, manda diariamente currículos para empresas, mas até agora nunca conseguiu um emprego com carteira assinada. Só trabalho temporário num laboratório de uma universidade:

— Às vezes dizem que sou muito qualificado para a vaga. Outras vezes perdi oportunidades por causa da idade. Não é porque eu tenho 37 anos que eu não posso continuar crescendo na profissão.

Conversamos com os departamentos de pessoal de algumas empresas. O grupo Randon disse que tem 500 vagas em diversas áreas, 5% de engenharia e nível técnico que estão há 80 dias sem preenchimento. O cenário é o mesmo na Atlas Schindler, onde a convicção é que faltam técnicos no Brasil. A mesma queixa ouvimos na Fosfértil. Um mês atrás fizemos a mesma busca em vários setores e ouvimos as mesmas queixas.

O país está crescendo, o mercado de trabalho está dinâmico, essa é a hora de as empresas abrirem suas portas, sem preconceitos. Hoje, já se sabe que a diversidade é elemento essencial para a formação de uma boa equipe. O Brasil está reclamando de apagão de mão de obra com oito milhões de desempregados.

O PERFIL DO VENDEDOR E TECNICAS DE VENDAS

Para atuar como vendedor, alguns traços de personalidades são fundamentais como: ser alegre, causar empatia, ser versátil, ser hábil, ter uma boa persuasão e sobretudo, transmitir confiança. Certamente, estas qualidades precisam ser inerentes no perfil de um vendedor.


Alegre; a alegria é fonte de positivismo, ou seja, uma pessoa alegre contagia todo um ambiente e produz abertura para um dialogo agradável.


Empatia; empatia promove uma sincronia de pensamentos, isto é, quando o comprador, de certa forma, identifica com o vendedor os diálogos fluem com mais liberdade e assim, o vendedor tem mais facilidade em expor seus produtos ou serviços.


Versátil, para cada situação, uma nova técnica de vendas. Para cada cliente um atendimento personalizado. Para cada indagação, uma resposta coerente e consistente. Enfim, o vendedor precisa ter versatilidade para se adaptar as diferentes situações de vendas, bem como, as diferentes personalidades de seus compradores.


Habilidade; o comprador é uma pessoa inteligente, cujo objetivo é fazer bons negócios, e para isto, ele sempre procura extrair tudo que é possível para realizar uma boa compra. Neste sentido, o vendedor precisa ser uma pessoa hábil tanto para trabalhar a venda no cliente, como para produzir interesse do comprador e efetuar a venda. Esta habilidade é fundamental tanto para criar argumentos, como para perceber brechas deixados pelos concorrentes e assim, criar interesse pelo comprador.


Persuasão; o vendedor precisa saber construir argumentos e para isto, a linguagem inteligível é necessária, ou seja, não basta ter um bom produto ou serviço para oferecer, se o vendedor não saiba argumentar, isto é, se ele não consegue construir um raciocínio lógico, levando o comprador a se interessar pela compra.


Por fim, a confiança; esta ultima, acredito ser de fundamental importância. O vendedor precisa transmitir confiança para o comprador, até porque, a confiança é o que norteará para sempre as vendas e as relações pessoais e profissionais com o comprador. A confiança se inicia numa primeira visita e se solidifica com os resultados. A confiança também constrói uma amizade entre ambos que seguramente será o fator do sucesso do vendedor.


Pois bem, por outro lado, além das características de personalidade do vendedor, outro fator fundamental é o vendedor conhecer técnicas de vendas, ou seja, ele precisa ter conhecimentos de quais são as estratégias para boas vendas.


Evidentemente, o vendedor não deve ser um decorador de técnicas, ou seja, um robô, que fica repetindo as mesmas palavras para todos os compradores. Mas ele precisa, ter em mente argumentos pré-elaborados o qual através de sua persuasão irá se adequar às circunstâncias da abordagem. Uma das técnicas fundamentais é conhecer o que vende, ou seja, o vendedor precisa ter conhecimento pleno de seu produto ou serviço, no entanto, não ser um papagaio, isto é, ao abordar o cliente não pára de falar, deixando o comprador impaciente. Enfim, o vendedor precisa ter conhecimento pleno de seu produto ou serviço para causar interesse e também para ter argumentos às duvidas do comprador.


Em relação à criação de interesse, não significa, explanar de uma só vez tudo sobre o que está vendendo, mas trabalhar os tópicos e conforme o decorrer da abordagem com as intervenções do comprador o vendedor ir explanando o produto ou serviço, bem como tirando as duvidas.


Uma outra técnica interessante é o vendedor mais perguntar ao cliente que ficar respondendo, pois sempre uma pergunta gera uma resposta que acaba conduzindo para um dialogo e o interesse, normalmente surge através de um dialogo.


Finalizando, o bom vendedor precisa ter traços de personalidade para a profissão, bem como, estar sempre atento as novas técnicas de vendas.


Retirado do Livro: Profi$$ão Vendedor

DIFERENÇAS ENTRE O BOM E O MAU LÍDER

Sengundo Antonio Carlos Gil, os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel de líder visando à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais
quanto individuais. Portanto, no contexto da gestão de pessoas, é fundamental que estes gestores desenvolvam habilidades de liderança, afinal, como diz James Hunter no livro “O Monge e o Executivo” da editora sextante:

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiásticamente
visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do
caráter.

Baseados no exposto acima, podemos caracterizar dois tipos de líderes, o bom e o
mau, e suas principais diferenças. É um verdadeiro check-list que poderá nos
ajudar no desenvolvimento das habilidades essênciais de um líder:

Delegação e Distribuição de Responsabilidade e Tarefas:

Bom Líder: Delega e distribui responsabilidades e tarefas baseado na maturidade
profissional e pessoal.
Mau Líder: É centralizador, e quando delega responsabilidades e tarefas não se
baseia em critérios de maturidade profissional e pessoal.

Objetivos e Metas

Bom Líder: Sua equipe tem claramente quais são os objetivos e metas tanto globais
quanto da tarefa.
Mau Líder: Não transmite claramente, a sua equipe, quais são as metas e objetivos
a serem alcançados.

Conflitos

Bom Líder: Enfrenta os conflitos de maneira construtiva, criativa e aberta,
contribuindo para um melhor clima organizacional.
Mau Líder: Encara o conflito como ameaça para sua gestão.

Funções

Bom Líder: Cada membro de sua equipe tem claramente qual sua função e sabe a
importancia dela e das demais para o alcance dos objetivos.
Mau Líder: Os membros trabalham de forma independente, não reconhecendo a
importancia dos demais para o sucesso da equipe.

Avaliação

Bom Líder: Está sempre atento ao alcance dos objetivos e metas, para tanto realiza
constantemente avaliações para mensurar seu progresso e verificar as discrepancia
para tomada de decisões.
Mau Líder: Preocupa-se em “mandar” e no resultado final, não se preocupando em
avaliar e monitorar os possíveis desvios. Quando avalia não baseia-se em métodos
específicos e sim no subjetivismo.

Pessoas

Bom Líder: Tem paixão por pessoas e trabalha no sentindo de desenvolvê-las,
acompanhando, treinando, apoiando. Vê as pessoas como o patrimônio mais
valioso de uma organização. Contribui muito para a motivação da pessoas, pois se
preocupa em conhecer as necessidade de sua equipe e de cada colaborador.

Mau Líder: Enxerga as pessoas como meras peças importantes para que o sistema
e a estrutura organizacional possa alcançar os objetivos.

Visão

Bom Líder: Trabalha no curto prazo com visão de longo. Em toda tarefa pensa na
missão e visão organizacionais e na motivação de seus colaboradores.

Mau Líder: Concentra-se no resultado imediato, sem uma correlação com as demais
áreas e a Visão de futuro da empresa.
Durante muitos anos desenvolvendo consultorias e implementando treinamentos
em empresas dos mais diversos portes e ramos de atuação, percebo que os
gestores brasileiros precisam desenvolver habilidade para liderar pessoas. Elas são
a chave para o sucesso ou fracasso de uma gestão, pois são o patrimônio maior de
qualquer organização.
Sejamos bons líderes capazes de desenvolver pessoas para o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais, para tanto, comece com a ferramenta aqui
apresentada, identificando seus pontos fracos e fortes trabalhe para fortalecê-los.

Parabéns pelo dia do GESTOR DE PESSOAS!

Uma transformação contínua, buscando sempre novas conquistas e preservando a cultura organizacional da sua empresa. Comemorar esta data é reconhecer o papel deste profissional que engaja tantas outras equipes.

O processo de gestão de pessoas dentro de uma instituição/organização tem como missão qualificar, ouvir, comunicar, valorizar, tornar o funcionário mais feliz e comprometido, mas acredito que seu principal desafio é o de transformar.

SEJA RARO E VALIOSO

Ser raro e valioso não significa ter um cargo ‘importante’, mas sim ser um profissional diferenciado. Leia mais!

Fonte: Portal HSM

Quem é mais importante para a sociedade, um professor do ensino básico ou um jogador de futebol profissional? Qual dos dois é melhor remunerado? Penso que a maioria concorda que o professor é mais importante, mas o jogador é quem ganha mais, e o motivo é simples: há muito menos futebolistas do que professores.
Em qualquer sociedade onde prevaleça a lei da oferta e da procura, quanto mais raro for o talento de um profissional, melhor remunerado ele será. Nada contra o status de ter uma profissão ou cargo “importante”, mas para a carreira de qualquer pessoa, a raridade é muito mais valiosa, pois sempre haverá demanda para quem é diferenciado. Ser importante não garante muita coisa, já que muitos deixam de sê-lo quando perdem o cargo.
Mas, afinal, o significa ser valioso? Uma pessoa é valiosa quando realiza um trabalho superior a média, de forma consistente, independentemente da empresa em que estiver ou do serviço que prestar.
Pense em todos os prestadores de serviço que você teve até hoje – médicos, bancários, mecânicos, secretárias, vendedores etc. Destas centenas de pessoas, quantos foram absolutamente dedicados e usaram toda a sua competência e energia para atendê-lo de maneira impecável?
É provável que você responda que foram pouquíssimos, pois a maioria das pessoas faz o mínimo necessário, e às vezes nem isso. É raríssimo um profissional ser ao mesmo tempo tecnicamente excelente, e realmente disposto a compartilhar esta capacidade, servindo outras pessoas. Você é assim? Valemos por aquilo que entregamos e não pelo que prometemos.
Quer ser raro e valioso? Entregue mais do que esperam de você. Imagine a quantidade de pessoas que gostariam de ter o privilégio de contar com um profissional deste gabarito?
Se quiser aumentar o valor de seu passe, você deve usar toda sua capacidade e seu talento para oferecer além do combinado. Ser tão competente não significa dar isso de graça. Essa energia e eficácia custam dinheiro, e você ficará surpreso ao ver como as pessoas aceitam pagar mais caro para ter os serviços de um profissional fora de série.
Quando a coisa aperta, procuramos quem faz as coisas acontecerem. Se você for assim, seus clientes, sócios ou chefes farão o possível – e talvez um pouco mais –, para mantê-lo ao lado deles. Agindo desta forma, com o passar dos anos, além de raro e valioso, se você quiser, também ficará importante!
Eduardo Ferraz (Consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultoria In Company, com aplicações práticas de Neurociência)

Stress “Principal ingrediente da eficiência corporativa”

Vivemos na era da eficiência, dos resultados ininterruptos, da agilidade de respostas e da crença de que não basta fazer certo, mas em tempo recorde. O motivo talvez, de estar descrevendo sobre este tema é para, de alguma forma, expressar minha indignação sobre o fato de que uma civilização inteira está sendo arrastada pela hiperatividade da eficiência total.

Recentemente estive em uma das cidades mais movimentadas do mundo e o que mais me impressionou foi o ritmo alucinado desta população. Nas ruas podia-se observar uma maratona de trabalhadores movimentando-se em direção a seus objetivos, que muitas vezes, não pareciam muito claros. Uma residente abastada corria em um parque local enquanto fazia uma reunião virtual pelo celular. Nos restaurantes um aviso: “seja breve e ao terminar, seja cordial para dar lugar a outro cliente.”

Que mundo é este em que vivemos? Como podemos atingir o equilíbrio e controlar nossas ansiedades quando se sugere que o principal ingrediente da eficiência é justamente a agilidade gerada pelo stress?

O stress é a reação de indivíduos que se encontram em uma situação de fuga onde o senso de sobrevivência se faz presente como prioridade máxima. Para isto, o corpo humano reage imediatamente, aumentando o bombeamento sanguíneo, desenvolvendo mais rapidez de pensamento, impulsividade de respostas e obviamente hiperatividade. Toda esta mudança corpórea também gera reações químicas no cérebro como o aumento dos níveis de dopamina (controla níveis de estimulação e controle motor em muitas áreas encefálicas), noradrenalina (neurotransmissor relacionado a excitação físico e mental) e serotonina (gera interferências no humor, na ansiedade e na agressão). Entretanto, toda esta mudança rítmica tem como conseqüência efeitos colaterais altos demais ao indivíduo. O principal, não o mais óbvio, supõe-se que seja a dificuldade de encontrar um propósito maior na vida em si.

Stress é desconforto e desconforto origina-se da insatisfação ou da falta de propósito. Como o stress é uma resposta à ameaça ou tentativa de fuga de uma situação ameaçadora, podemos entender que as pessoas que vivem em um ambiente estressante, bem possivelmente, perderam o seu propósito de vida. Outra hipótese da origem do stress nas megalópoles é a contribuição da cultura consumista, mais presente em países desenvolvidos ou em desenvolvimento. Assim, o propósito de vida maior é substituído quase que integralmente ao propósito consumista de ter mais e mais e mais, gerando um círculo virtuoso do mundo atual onde TER é tudo e SER não mais importa.

Escrever é uma maneira de refletir e a palavra reflexão não faz parte do vocabulário do mundo consumista. Impulsividade é o oposto de refletir. As drogas, o álcool, o consumo desenfreado, a obsessão com o corpo, entre outras, são saídas imediatistas e covardes de lidar com a falta de propósito, ou seja, com o vazio que geramos.

Qual o seu objetivo de vida? O que realmente importa para você? A sua ocupação está contribuindo para a melhoria do mundo em que você vive?

A reflexão, a autenticidade de pensamento e a arte de criar são provavelmente algumas maneiras mais saudáveis de lidar com este conflito existencial tão presente nos dias atuais. São ainda saídas que possibilitam evitar o desconforto gerado pelo stress, sem deixar a eficiência de lado.

Precisamos desmistificar o fato de que para se ter agilidade e eficiência, é preciso estar sob o efeito do stress. Além dos prejuízos com a saúde, o stress interrompe o percurso da criatividade e impossibilita o homem exercer aquilo que o difere de outros animais – “a razão”.

Por isso, pare um pouco, reflita sobre o que fez e o que irá fazer, aproveite os momentos com a família, valorize mais as amizades e encontre prazer no que faz.

A vida só tem valor se for sentida, não apenas vivida.

"Gestão de pessoas não é com o RH", provoca consultor empresarial em livro

SÃO PAULO - “Gestão de pessoas não é com o RH”. É com essa provocação que o consultor empresarial da ValuePoint, José Luiz Bichuetti, pretende trazer um novo paradigma de discussões sobre a atuação do profissional dessa área dentro das empresas e organizações. A afirmação é nada menos que o título do seu livro que analisa a área da gestão e que está fazendo o profissional viajar pelo país expondo seu peculiar ponto de vista sobre o assunto.
“O departamento de Recursos Humanos tem que ter um papel estratégico nas companhias, deve ter a responsabilidade de prover apoio a todas áreas da organização, fornecer ferramentas, prestar consultorias para que as áreas saibam gerir seus recursos, mas a responsabilidade pelo contato diário com as pessoas é do gestor da área onde elas atuam”, analisa.
Segundo Bichuetti, em uma grande quantidade de empresas, o departamento de Recursos Humanos é um mero gestor na área de recrutamento e seleção, rescisão ou benefícios. “Mas não deveria ser assim”, condena Bichuetti. “E não estou dizendo que o Recursos Humanos tem uma atribuição menos importante do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior que isso, uma parceira de negócios na organização”, diz o especialista.
Para mudar essa realidade, no entanto, o executivo defende que, em pelo menos uma situação, é inevitável mudança. “É muito difícil trabalhar contra o comodismo do principal executivo, uma visão distorcida sobre a área do RH pelo CEO ou diretor. Se o próprio diretor ou gestor não encara a função da área de Recursos Humanos como valor da organização, será complicado desenvolver todo processo que envolve os elos dessa cadeia de valores”, alerta Bichuetti.
Mudanças
Para mudar esse paradigma, Bichuetti diz que alguns pontos da gestão devem ser revisados: “Os líderes devem passar a encarar o capital humano como ativo, os executivos devem se preparar mais para gerir o seu pessoal e a área de Recursos Humanos deve ser mais valorizada nas empresas”, defende Bichuetti.
Uma das causas para esse cenário, segundo o especialista, é a ausência da abordagem sobre gestão de pessoas nos cursos superiores e de formação profissional. “Nas escolas de administração você encontra currículos com até quatro semestres sobre gestão financeira, marketing e vendas e, às vezes, um semestre de gestão de pessoas. O tema ainda precisa ganhar relevância na formação”, defende o autor do livro “Gestão de pessoas não é com o RH”.
Dentro das organizações, uma das dicas de Bichuetti é que o departamento de RH esclareça sua função aos colaboradores, defenda sua ideia e função mais estratégica dentro da empresa. “Ainda vemos muitos departamentos de RH submissos, debilitados, sem estatura, que aceitam qualquer condição, função e expectativa. Há muitos casos de gestores de RH que se tornam figuras meramente operacionais”, relata o consultor.
Talentos
Mas em um cenário onde a atração e retenção de talentos é um desafio cada vez mais primordial para as organizações, não é um contrassenso que esse cenário do departamento de RH continue sendo visto, em muitas situações, apenas como coadjuvante? “Sim”, responde Bichuetti. “Sempre que palestro sobre o assunto e percebo a reflexão provocada entre os profissionais da área de Recursos Humanos, me questiono se há um problema de mercado ou se o que há, de verdade, é um excesso de ambientes inibidores de pensamento, atividade, justamente provocado por visões distorcidas”, diz.
Bichuetti admite que vê necessidade de uma mudança cultural mais rápida nas empresas, para assimilar o papel que entende como adequado para os departamento de Recursos Humanos. “É preciso entender que uma área moderna de Recursos Humanos deve abranger diversas responsabilidades, começando pela estratégia na gestão de gente e deve participar no desenvolvimento do plano estratégico empresarial”, defende.
Ele acredita que a geração Y (os nascidos após 1980 até meados da década de 1990) deve ajudar a mudar esse paradigma. “Essa mobilidade característica dessa geração deve ajudar as empresas a repensarem suas estratégias em gestão de pessoas”, acrescenta o especialista

NOTA

Trabalhador pode continuar a receber seguro-desemprego mesmo com trabalho regular

Pouca gente sabe, mas quem recebe o seguro-desemprego e consegue um trabalho com carteira assinada tem direito de continuar com o benefício. O seguro é proporcional ao tempo em que o trabalhador ficou desempregado.

Copiar as melhores práticas não é aprender!

A raíz da inovação está na teoria e nos métodos, não na prática. Absorver as melhores práticas, como tem estado em moda, não gere aprendizagem real. A organização que aprende não é uma máquina de «clonagem» das melhores práticas de outros. As cinco disciplinas são hoje fundamentais para enfrentar tempos de crise.

Indico a leitura do livro "A Quinta Disciplina" de Peter Senge.



A caminho dos 51 anos, Peter Senge é uma das marcas de prestígio internacional do Massachusetts Institute of Technology (MIT) na área da gestão. A ele se deve a difusão do conceito de 'aprendizagem organizacional' e de 'organização que aprende' (conhecido mundialmente pela buzzword em inglês 'learning organization') que passou a entrar na linguagem de negócios.

Em termos simples, a ideia é que não basta a empresa ter uma, duas ou algumas cabeças pensantes, mas sim funcionar colectivamente como um 'organismo' que aprende. E aprender não é absorver informação ou copiar, mas perceber as coisas, o que exige de cada um de nós dominar cinco 'disciplinas'.

Domínio Pessoal - abertura de espírito à realidade e vida vivida com uma atitude criativa e não reactiva
Modelos Mentais - são sempre precisos valores e princípios
Visão Partilhada - é importante a co-criação e a visão partilhada por todos e cada um
Aprendizagem em Grupo - as leis da equipa são diálogo e discussão
Pensanento Sistêmico - a Quinta Disciplina: tudo está interligado e as organizações são sistemas complexos

Nesta entrevista exclusiva aclara algumas das suas ideias, como cartão de visita ao leitor:

Como é que lhe ocorreu a ideia das cinco disciplinas fundamentais para a aprendizagem organizacional, e em particular da quinta que deu nome ao seu livro mais conhecido (The Fifht Discipline)?
PETER SENGE - Deu-se ao longo de quinze anos. Cada uma dessas disciplinas representa um corpo significativo de teoria e de métodos de gestão, alguns dos quais remontam a centenas de anos atrás. O que houve de novo ao desenhar este quadro de cinco disciplinas foi perceber como havia sinergia entre elas. Em particular a tal Quinta Disciplina - o pensamento sistémico - expressa a sensibilidade que integra todas as outras. A meu ver, todas elas são ângulos diferentes de uma visão do mundo interdependente e dinâmica, na qual os seres humanos têm a capacidade de co-criar o seu futuro.

Mas ao ouví-lo, fica a dúvida: trata-se mais de gestão ou de filosofia?

P.S. - As teorias que fundamentam estas disciplinas são muito profundas. Por exemplo, a disciplina do domínio pessoal - tem as suas raízes na orientação para a criatividade que o Homem desenvolveu ao longo de milénios. Não sei se leu, mas a célebre máxima 'onde não há visão o povo morre', vem no Velho Testamento. Uma avaliação positiva do poder da visão é algo que está muito arreigado na tradição judaico-cristã. Mas noções similares existem noutros sistemas filosóficos e religiosos. A pedra ângular do budismo e do confucionismo chinês é a importância da aspiração. Por isso, com estes fundamentos, as cinco disciplinas têm as suas raíses tanto na filosofia como na prática. Dou-lhe mais um exemplo: a ideia básica da aprendizagem em grupo envolve a prática do diálogo, que tem o seu berço no dia logos grego, que significa literalmente corrente de ideias, ou seja aquilo que se cria quando um grupo de pessoas fala entre si de tal modo que há um fluxo de ideias entre elas.

Mas acha que toda essa filosofia pode ter algum interesse para as pequenas e médias empresas, ou isso é mais um 'luxo' para as multinacionais?

P.S. - Desenvolver colectivamente as capacidades de aprendizagem de que eu falo demonstrou ser uma estratégia adequada para todo o tipo de organizações, tanto pequenas como grandes, tanto lucrativas como sem fins lucrativos, e em particular - deixe-me sublinhar - para a área do ensino e para a administração pública. Posso adiantar-lhe que está em preparação um novo manual sobre a quinta disciplina agora para a área do ensino, com exemplos vindos de escolas, em particular do primário e do secundário.

Fica-se com a sensação ao ouví-lo de que a cultura de gestão europeia terá dificuldade em 'absorver' esse discurso. A Quinta Disciplina não será mais uma «buzzword» para o 'consumidor' de gestão americano onde esse mercado de literatura de massa se desenvolveu mais nos últimos quinze anos?

P.S. - Ponto de ordem - não se pode falar de «buzzword» em relação a uma coisa cujos fundamentos vão tão atrás na história humana! Depois, tem havido um interesse crescente na Europa por desenvolver as capacidades de aprendizagem nas organizações. A Sociedade para a Aprendizagem Organizacional (SOL-Society for Organizational Learning) que ajudei a fundar e que liga organizações, investigadores e consultores tem-se espalhado por diversos países europeus, por exemplo, no Reino Unido, na Holanda, em França, na Escandinávia e na Alemanha.

Para além da Qualidade Total

Como é que avalia esse movimento à escala mundial?

P.S. - Repare, o movimento das organizações que aprendem ainda está na sua infância. Em certo sentido, a primeira fase foi a revolução da qualidade total, o TQM. A filosofia da melhoria contínua é uma filosofia de aprendizagem. Contudo, o TQM centra-se à volta dos processos físicos, onde há, em regra, variáveis mensuráveis. Desde os anos 80 que se passou a dar mais atenção às variáveis intangíveis. O esquema das cinco disciplinas vai mais longe do que o TQM. Contudo, só uma minoria de organizações conseguiu internalizar as capacidades de que falo. Criámos a SOL justamente para fomentar a colaboração e acelerar o desenvolvimento de um conhecimento prático sobre a aprendizagem organizacional. À medida que a SOL se desenvolva como uma rede mundial de comunidades que aprendem, eu espero que umas puxem pelas outras, e poderemos assistir a uma aceleração do movimento.

Isso, no fundo, insere-se numa nova revolução da gestão?

P.S. - Se estas mudanças permearem todo o tecido, não só económico, mas também o das outras organizações, poderemos atingir, de facto, uma 'massa crítica' ao transformar o ADN da Era Industrial. Mas, neste processo, de mutação, as cinco disciplinas são, apenas, um passo. Sem dúvida que outras ferramentas, métodos e teorias se desenvolverão e se integrarão num repertório sobre gestão e liderança da 'Era pós-industrial'.

Voltando à sua teoria: quais são as principais características de uma organização que aprende?

P.S. - As organizações com melhor apetência para aprender conseguem-no desenvolvendo competências nas áreas da aspiração, da reflexão e da compreensão da complexidade. Isto são três capacidades nucleares. Não são características. Há aqui uma distinção de fundo, que não é meramente semântica - características são, para o senso comum da gestão, algo que pode ser identificado e que os outros podem copiar.
Por capacidades nucleares, eu entendo algo diferente que se desenvolve ao longo dos anos, através de um esforço persistente. É um processo, não é um produto. A organização que aprende não é uma solução instantânea.

A prática é sempre situacionista

E poderá identificar-nos alguns casos que sejam exemplo de «melhores práticas» na aprendizagem organizacional?

P.S. - Sinceramente, hesito em identificar o que me pede. Todo o pensamento em torno das 'melhores práticas' incita a copiar mais do que a compreender. Ora, a raíz de toda a inovação é a teoria e os métodos, não a prática. Mas não me interprete mal - as práticas são, sem dúvida, importantes, mas são sempre 'situacionistas', se assim as podemos alcunhar. Desenvolvem-se, sempre, como consequência das capacidades de um dado grupo de pessoas face a circunstâncias específicas.
É, por isto, que a tentativa de 'clonar' as melhores práticas acaba quase sempre por ser extremamente desapontadora. Ninguém aprende a construir aviões, estudando as melhores práticas na indústria aeronáutica. A teoria da aerodinâmica é o fundamento da construção de aviões, tal como outras teorias o são em relação a outros domínios da actividade humana, tanto nas artes, como nas ciências, como na tecnologia.

Mas da rede da SOL não haverá experiências em curso que valerão a pena estudar?

P.S. - Sem dúvida. Os membros da SOL que são organizações são autênticos laboratórios vivos para o desenvolvimento de melhores teorias e métodos. Por exemplo, tanto a BP como a Shell estão a proceder a grandes mudanças - o que a Shell designou de 'transformação' - tendo em vista a liderança da indústria petrolífera nos próximos anos. Também, na Ford, há uma divisão de nome Visteon, que tenta utilizar os princípios da aprendizagem organizacional como fundamento para uma empresa global de 85 mil pessoas. Outros exemplos interessantes estão em curso na AT&T, Harley Davidson, Intel, HP, Federal Express e tantos outros da comunidade da SOL.

Conhecimento não é informação

A gestão do conhecimento, agora em ascensão, é um parceiro, ou um rival da aprendizagem organizacional?

P.S. - A meu ver, a gestão do conhecimento é tanto uma «buzzword» como um conjunto de ideias muito profundo. A «buzzword» sem dúvida que se eclipsará, como todas as modas. Mas as questões de fundo sobre a geração e a difusão do saber estarão, sem dúvida, na mira das organizações de vanguarda durante muitos e muitos anos.

Noto algumas reticências da sua parte ao conceito. Porquê?

P.S. - Há uma certa dificuldade em diferenciar a informação do conhecimento, e é isso que está no âmago do carácter temporário, de moda, do conceito de gestão do conhecimento. Muitos consultores e muita gente responsável dentro das organizações está a tratar o saber como se fosse um tipo especial de informação. É por isso que você vê uma tendência muito forte para usar as tecnologias de informação no acto de 'gerir' o saber. Isto é uma confusão total, e prevejo que não terá grandes resultados práticos, o que, depois, será frustrante.

Mas qual é a saída, então?

P.S. - Poderia ser definir o saber como 'a capacidade para uma acção efectiva'. Ora uma tal capacidade nunca pode ser reduzida a informação - tal como nenhum de nós consegue passar para o papel uma explicação sobre a forma como andamos, como falamos, ou como fazemos as coisas noutros domínios onde dispomos de um sabor original, único. O enfoque da aprendizagem organizacional sempre foi em questões que se prendem com o saber, como ele é gerado e difundido. E aqui nos reencontramos.
As cinco disciplinas

O Que Todo Gestor Deve Saber Sobre a ISO 10015

SO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento

Todo gestor sabe como gerir a maioria das atividades de sua área. Um gestor de vendas certamente conhece métodos, técnicas e processos de venda, e um gestor de produção tem a competência necessária para implementar as boas práticas de produção.

Mas, o que muitos gestores não sabem é definir as competências que suas
equipes devem ter; não sabem como desenvolver estas competências e; muito menos, avaliá-las. E para justificar o desconhecimento, alegam que “essas coisas” são do RH. Estão enganados.

O gestor, seja ele da área Financeira, Comercial, ou de qualquer outra área
da organização, é o maior responsável pelo desempenho de sua equipe. Ao RH compete auxiliar o gestor na eliminação dos gap’s de competência de sua área para que as competências essenciais (Core competence) da organização sejam eficientes e eficazes.

Por não conhecerem, com profundidade, questões relacionadas com Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, os gestores não dão a atenção necessária ao processo de Definição das Necessidades de Treinamento – DNT, à avaliação dos resultados do treinamento, e, como não se envolvem corretamente, não se preocupam com o retorno do investimento em treinamento. Todo gestor precisa saber que o treinamento e desenvolvimento de sua equipe é investimento que pode dar-lhe muito retorno. Mas, não se pode exigir que os gestores sejam responsáveis pelo que não sabem. Como nos ensina Jan Carlzon, presidente da SAS, “A pessoa que tem informação não pode deixar de aceitar responsabilidade.” Portanto, por uma questão de ordem, os gestores, de todas as áreas da empresa, precisam saber quais são suas responsabilidades com relação às diretrizes da ISO 10015, e, logicamente, ser orientados para seguir essas diretrizes.

Os gestores devem se envolver de forma responsável, nas seguintes
atividades:

Na definição das competências de sua área. Partindo das competências essenciais da organização (Core competence), cada gestor deve identificar as competências de sua área

Na definição das competências individuais do pessoal de sua equipe.
Partindo das competências de sua área cada gestor deve identificar as
competências que o pessoal de sua equipe deve ter.

Na identificação dos gap’s de competência. De acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s, as lacunas de competência. Para definir as lacunas, convém comparar as competências existentes com as requeridas.

Na definição dos objetivos gerais e específicos do treinamento. Os gestores precisam saber que resultados pretendem com o treinamento de sua equipe. Precisam ser claros e objetivos. Não basta dizer que quer seu pessoal mais eficiente. É preciso especificar o que realmente quer: eficiente em que?

Na solicitação de treinamento. Aqui é bom alertar os gestores. Antes de solicitar um treinamento, os gestores devem verificar como estão seus processos. Se um processo estiver mal estruturado e causando problemas, a primeira e melhor solução é sua reformulação, conforme previsto no item 4.2.6 da ISO 10015.

No acompanhamento e avaliação do(a) recém-contratado(a). Uma das razões mais comuns pelas quais as pessoas não fazem o que é esperado é que elas não sabem o que se espera delas. O gestor precisa dizer com
clareza o que espera que o trainee ou o recém-contratado aprenda e o que
quer que ele faça após o treinamento.

Na criação de oportunidade para o treinando aplicar o que aprendeu.
Os gestores, de acordo com o item 4.4.2.2 da Norma ISO 10015, devem:
“fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas.”

O Dr. Robert Mager (1) afirma que somente os gestores podem ser responsáveis pelo desempenho no trabalho. Os gestores devem criar um ambiente de apoio que dê a oportunidade necessária às suas equipes, para aplicar o que aprenderam. “Um ambiente de apoio é o que estimula o desempenho desejado e desencoraja os indesejados. É um ambiente no qual são dadas, aos trabalhadores, razões (incentivos) para atuarem do modo desejado, uma descrição clara dos resultados a serem obtidos e padrões a serem encontrados (...)”

Na avaliação dos resultados do treinamento. Os gestores devem ser os maiores responsáveis pela avaliação dos resultados de treinamento. Para tanto, devem definir e utilizar indicadores, para medir os resultados obtidos.

Para desenvolver as atividades anteriormente mencionadas, os gestores devem solicitar e contar com o apoio dos profissionais de RH.

Vantagens de se implantar a ISO 9001 em uma empresa

A implantação da ISO 9001 oferece, além da possibilidade de ampliar mercados, uma série de vantagens para as empresas: aumenta o nível de organização interna, bem como o controle da administração e da produtividade.

Além desses benefícios, a ISO 9001 também leva à redução de custos, à diminuição do número de erros e melhora a credibilidade junto a seus clientes. Serve ainda:
- Para atender os clientes que já possuem um SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) implantado e pedem o certificado de seus fornecedores.
- Para se preparar para crescer.
- Traz para dentro da organização os conhecimentos das pessoas que trabalham nela. Assim, se uma pessoa, por exemplo, ganhar na loteria ou se aposentar e deixar o emprego, o seu trabalho terá continuidade de maneira mais fácil.
- Quando há na organização atividades complexas.
- Quando é preciso treinar novos colaboradores.
- Se várias pessoas exercem a mesma atividade e é preciso que elas façam essas ações da mesma forma.

A norma NBR ISO 9001 é aplicável a qualquer produto, a qualquer tipo de serviço e a qualquer tamanho da organização. É também compatível com outros sistemas de gestão e focada em melhoria contínua. Além disso, é voltada para os resultados dos negócios.

O Sistema de Gestão da Qualidade faz parte de vários sistemas que existem nas organizações, entre eles: o Sistema de Informação o Sistema Financeiro e o Sistema de Vendas. Ao se implantar o SGQ busca-se algo que seja compatível com a organização, que agregue valor e que seja interligado com outros processos organizacionais.

As organizações precisam ser lucrativas, caso contrário pode falir. E se fechar vai prejudicar não somente os funcionários, mas também as famílias desses profissionais. Sem falar que isso prejudica também os clientes e a comunidade que precisam da empresa que faliu.

Algumas organizações têm clientes que preferem comprar apenas de empresas certificadas pela Norma ISO 9001. E como ela quer continuar fornecendo para esses clientes, busca a certificação. Depois de conseguir o certificado, percebe que a certificação valeu à pena, já que obteve, entre outros, os seguintes benefícios:
- Melhoria na transferência interna de conhecimentos e desenvolvimento de competências.
- Melhoria da moral e da motivação da equipe, já que entende o motivo que faz suas atividades e se motiva.
- Redução dos custos com qualidade (refugos, retrabalho, devolução, entre outros).
- Crescimento da competitividade, com custo mais baixo.
- Aumento na satisfação dos clientes.
- Aumento na rentabilidade.

Para implantar a Norma ISO 9001, a empresa precisa primeiro dizer o que faz, depois, fazer o que disse que faz. Para isso, escreve-se as atividades da forma que são realizadas e, posteriormente, verifica se todos fazem da forma que está escrito. Caso contrário, revisa-se a documentação ou se treina as pessoas para fazerem como está escrito, determinado. Assim, depois de um ciclo de verificações e melhorias, todos farão como está registrado. Obtem-se, então, uma padronização da forma de se realizar os processos. Só que isso acontece elevando-se o nível de cada processo, já que se padroniza a melhor maneira de se fazer o que precisa ser feito.

Durante a implantação da norma, cria-se também o hábito de registrar o que se faz. Esses registros evidenciam a forma como foram realizadas as atividades, para se ter um histórico do que aconteceu e para se obter dados importantes para a tomada de decisão. Além disso facilitam a programação das atividades futuras, melhorando a performance da equipe.

Uma norma bem implantada leva a redução de custos, porque diminui a quantidade de erros e de desperdício. Também leva ao crescimento e à mudança na escala de produção, o que na maioria das vezes ajuda a baixar os preços. Isso garante uma maior satisfação dos clientes que, assim, compram mais, melhorando os resultados da empresa. É um ciclo de melhorias contínuas. A organização planeja a melhoria, implanta e checa para ver se está tudo de acordo com o que foi determinado. Caso positivo padroniza-se a solução e, depois, pensa-se em novas melhorias. Caso contrário, atua-se no problema para solucioná-lo. Com isso, a empresa segue tornando-se cada vez melhor.

Acidentes em obras custam caro ao país e à vida do trabalhador

Com tantas obras públicas e privadas espalhadas pelo país, aumenta a preocupação com a segurança dos operários. Cada acidente grave custa muito para o estado e acaba com os sonhos de uma pessoa.

Os acidentes na construção civil são a segunda principal causa de internação no setor de ortopedia do maior hospital do país. Boa parte dos pacientes chega em estado grave ao hospital. O que falta para reduzir o número de casos?

Em abril de 2010, o aposentado por invalidez Jefferson Silva comemorava o primeiro emprego, ajudante de pedreiro. Começou em uma segunda-feira. Recebeu a ordem de preparar um galpão que seria demolido. "Primeiro eles me deram uma bota, um uniforme e um capacete. Só. Eu não tinha mais nenhuma experiência", lembra Jefferson, que só trabalhou até sexta-feira.

"Ele falou assim: `Vai quebrar uma coluna ali`. Conforme eu e meu amigo batemos, o negócio desabou. Nós batemos três vezes. Quando bateu o negocio, desabou. Quando desabou, bateu na minha perna e derrubou nós dois", descreve Jefferson.

Ele teve fratura exposta no braço, quebrou a bacia e teve as pernas esmagadas. Depois de cinco cirurgias, uma foi amputada. Jefferson não é exceção. De cada cinco casos tratados no Instituto de Ortopedia do Hospital das Clínicas de São Paulo, um é funcionário da construção civil. Dos operários acidentados, oito chegam em estado grave. Ficam pelo menos um ano em recuperação.

"Ele dificilmente consegue trabalhar da mesma forma que antes. Para essa função, ele tem uma demanda mecânica grande. É difícil ele voltar a ter atividade ao nível que ele tinha anteriormente ao acidente", alerta o ortopedista Alexandre Godoy.

Qualquer obra é cheia de objetos que cortam, furam, esmagam. Mas entre eles e os operários devem existir os capacetes, as luvas, as botas, os óculos e, sobretudo, o treinamento.

"Eu acredito que treinamento é fundamental. A conscientização do funcionário é importante. Quer dizer, ele de início ser obrigado a usar os equipamentos que protegem a sua vida e com o tempo ir se acostumando com isso", diz Valdir Pignatta, professor da Poli-USP.

O Ministério do Trabalho fiscaliza mais de 800 itens nas construções, de capacete à sinalização de áreas de risco, mas a prevenção ainda é o melhor remédio.

"As medidas mais importantes são as de natureza coletiva. Para impedir que aconteçam acidentes, essas medidas vão em cima das principais causas de acidentes de trabalho na construção, que são queda de altura, soterramento e choque elétrico", avisa Rinaldo Lima, diretor de fiscalização do Ministério do Trabalho.

Há 15 anos o Brasil tem normas que obrigam os funcionários da construção civil a seguir normas de segurança e usar equipamentos de proteção para evitar acidentes, mas eles continuam acontecendo. Em um ambiente que mistura objetos perigosos e altura, a chance de acontecer um problema muito grave é grande.

O HC fez uma estimativa do custo desses acidentes. Entre internação, remédios, cirurgias, reabilitação e pensão do INSS, tratar cada trabalhador da construção civil gravemente ferido custa perto de R$ 68 mil. Como o Ministério do Trabalho não tem um controle rígido sobre o número de acidentes, não é possível calcular o prejuízo para o país.

Para cada operário que se machuca, é muito claro. "Eu queria ser jogador de futebol. Não imagino como será minha vida a partir de agora", lamenta Jefferson.

As construtoras podem ser multadas em casos de falta de equipamentos de segurança e de acidentes com funcionários. O valor pode chegar a R$ 7 mil.

DESTINO DO LÍDER

Da inexperiência à falta de paciência Em mais de uma década trabalhando como treinador e consultor empresarial, conheci muitos líderes natos e outros que se moldaram e se transformaram para serem capazes de ocupar o cargo de dirigente ou gerente de equipes. Se considerarmos que tenho a oportunidade de falar para 30.000 pessoas em média por ano, devo ter conhecido centenas de pessoas que comandam equipes e resultados no mundo corporativo. Uma característica muito comum entre estas ilustres figuras é que a maioria era do baixo calão de sua ou de outra empresa e suou muito para estar no comando. Em geral, antes de ser promovido ao cargo de chefia, o líder de sucesso fracassa, pensa em desistir, sente-se inseguro e ao contrário do comportamento normal entre as pessoas, ele ainda assim, vai em frente e muda os meios para justificar novos fins. O bom liderado pode se tornar um péssimo líder, isso é muito comum. O importante neste momento é que você perceba que inexiste uma metodologia de preparo de um lider na grande maioria das empresas. O gerente é aquele que entende do negócio, teve ou almeja ter cargo de liderança e aparentemente a empresa acha que ele sabe como conduzir a equipe. Como não existe incubadora de maturidade e de atitude, nem os novatos e muito menos os mais experientes atingem esse patamar se falharem. Muitas empresas têm programas sérios de desenvolvimento, mas a grande maioria foca só o lado técnico e não cria uma cultura de aperfeiçoamento comportamental e de novas habilidades. Baseado nisso, defini descrever 03 fases do líder de uma equipe, para que faça uma auto-análise e veja como pode agir para obter melhores resultados: Primeira fase: O novato O gerente novo, recém-contratado ou promovido. Nos dois casos encontra resistências na equipe, muitos queriam ocupar o seu lugar. É comum também ele ter de enfrentar problemas de insubordinação daqueles funcionários/colaboradores que têm mais tempo de empresa. Possivelmente terá que tomar medidas objetivas de disciplinar ou até demitir e, consequentemente contratar novos profissionais com assertividade. Ou seja, vida dura. O novato tem características, no entanto que são essenciais, como a força de vontade, o seu entusiasmo altíssimo e o sabor de ter sido prestigiado pela empresa lhe fazem vencer estes problemas. No entanto, o tempo passa e o novato deixa de ser o tal e precisa aparecer, pois não mais que três meses será o tempo de tolerância da empresa em ver seus resultados. Por exemplo, um vendedor sem vender durante este tempo, quando chega a isso, normalmente é demitido. Por isso cabe ao líder tomar a decisão e se responsabilizar por sua equipe. Programar ações eficazes e fazer com que as pessoas reajam bem muitas vezes leva tempo. A liderança é poupada de desgastes e pressão quando demonstra algumas atitudes e perspectivas que convençam a direção de sua empresa. Segunda fase: O Comandante Esta é a fase ideal, o gerente comandante que fazendo analogia com aviação, aquele que sabe que todo avião precisa dar uma corridinha na pista para decolar e depois precisa de intensa gestão e controles para que tudo corra bem. O líder de sucesso está sempre no comando, mesmo quando ainda é novato na função gerencial, de supervisão, coordenação ou direção. No início é preciso correr, pegar o ritmo e velocidade adequada para atingir o céu de brigadeiro. Muita autodisciplina, reflexo, preparação, inteligência e competência é que fazem quem embarcou se sentir tranquilo. Um ex-liderado que assumiu a cabine de comando quando demonstra não ter o preparo adequado e faz algo de improviso, aquilo que as pessoas consideram apenas o “basicão” , perde o respeito e o direito de liderar. Já vi muito gerente comandante que fez um super trabalho com a equipe e por seus resultados, se tornou diretor, sócio ou dono da empresa. O contrário é verdadeiro, mas se comparar com piloto de avião, um trabalho mal feito é fatal e não tem volta. Por isso que não adianta se propor ao comando, sem ter segurança que saberá correr, decolar, enfrentar turbulência e pousar com segurança garantida. Terceira Fase: O intolerante Quando se está muito tempo no comando, a frente de equipes ou de muitos funcionários, fatalmente o líder perde sua paciência com algumas coisas. Contratar, treinar e gerenciar não é algo fácil e precisa de absoluta disponibilidade e preferência por fazer sempre mais e mais. Quando uma pessoa ascende de posição na empresa especialmente, quando atinge um cargo mais alto de liderança, muitos não querem mais fazer tudo aquilo que ser líder envolve como o fato de treinar pessoas e re-treinar e ainda ver casos que surtem efeitos. Recomeçar é preciso e ainda ter consciência que o líder é que responde pela execução dos planejamentos estratégicos da empresa, formação de equipes, obtenção de metas, treinamento, motivação, gerenciamento e resultados. Uma das coisas que mais irrita o gerente na fase intolerante é a grande parte de uma equipe que fica no nível médio de resultados, na mediocridade. Tem pessoas que insistem em dar desculpas, reclamar e não atingir metas e desempenho. No passado, como comandante, o gerente detectava os maus exemplos e fazia um trabalho específico para minimizar o espaço entre eles e os que trabalham mais e melhor. No entanto, a paciência se esgota e o líder se torna intolerante e cansado de repetidamente ter de fazer o jogo duro, usar os velhos discursos ou o treinamento e motivação convencional. Neste caso, se o líder já ocupa um cargo de direção ou é o dono da empresa, o mais recomendado é perceber que não é mais ele que deve fazer esse papel. Sua empresa precisa crescer e ter um novo comandante para isso. Com o tempo, viramos atletas de 100 metros rasos, não ganhamos mais em maratonas. Liderança de sucesso é reflexo de dedicação contínua. Então como se manter centrado e pacientemente capaz de continuar no comando? Uma empresa que se preze, não contempla líderes que não estejam aptos a ocupar o cargo. Isso significa que se o cargo de líder é seu, você deve ter competência para isso. Alguém viu em você algo especial, potencial e bem interessante, se decidiu nomear você. Agora separe cargo funcional da sua virtude de liderança, pois ser gerente não quer dizer que será um líder de sucesso. Seus talentos e habilidades são natas e inatas, acredite a maioria dos talentos e habilidades que irão lhe servir para gerenciar são habilidades que irá desenvolver quando assumir o cargo. O grande papel do líder é ser responsável e ainda capaz de fazer as pessoas mais produtivas e eficazes e, sobretudo formar outros líderes, esse é o segredo. O gerente, diretor e dono que permanece no comando, é aquele que quando era iniciante focou a maior parte de seu tempo na aprendizagem de métodos de liderança e gerenciamento, bem como, técnicas de planejamento, comunicação, delegação e monitoramento, não é aquele que se considera insubstituível, que, portanto ao ver é “impromovível”. O líder comandante é aquele que evolui de forma contínua e descentralizadora. Líderes, independentemente de tempo ou sentimento, entendem que educação continuada é vital como água em nossa vida, e respeitam a regra de que se deve tratá-la bem, pois até a água, quando fica parada, ou evapora ou estraga. Meus grandes mentores me ensinaram que líder é aquele que age, inspira, decide, trabalha, educa e forma pessoas. Assim criam vínculos e lealdade para um dia serem promovidos e substituídos com sentimento de vitória. Por: Marcelo Ortega

A ARTE DE DEMITIR

Há alguns anos, trabalhava numa empresa quando em meio a uma reunião, uma das gerentes solicitou um “treinamento para aprender a demitir pessoas” e acrescentou:

“Você precisa nos ensinar a mandar embora porque não sabemos fazer isso. Chego a ficar dias sem dormir quando tenho que demitir alguém. Não é nada fácil para mim e penso que não seja fácil para nenhum de nós. Você precisa treinar a gente.”

Não me contive e, quase que emocionada dei-lhe parabéns e acrescentei: Fico feliz por saber que você sofre quando tem que demitir alguém. Você deve ser uma ótima gestora, porque bons gestores não gostam de demitir; gostam, sim, de desenvolver pessoas, recuperar as que não estão se saindo bem e, quando todas as tentativas já foram feitas e não houve solução, demitem, mas com dor no coração, porque sempre resta alguma dúvida sobre o que pode ter feito de errado para não conseguir ajudar aquela pessoa a se ajustar ao que era preciso.”

Lembro-me bem de um episódio ocorrido nos anos 1980, quando trabalhei como Chefe de Treinamento numa grande empresa do ramo de máquinas pesadas – passava a maior parte do meu tempo em sala de aula; nossos treinamentos eram dirigidos aos funcionários e também aos clientes e para isso, contava com uma grande equipe que, conforme cresciam as vendas, também tinha que crescer e, com certa freqüência recebia alguém que não estava dando certo em outra área – aceitava porque era o único jeito de conseguir mais um “headcount”. E treinava, e orientava, e dava feedback constantemente, e todos, sem exceção, durante o período em que estive por lá, se saíram bem.

Certo dia, conversando com o Diretor Comercial a respeito de um Programa de Desenvolvimento Gerencial que iria realizar para o time, comentei sobre a programação e cronograma, ajustamos alguns pontos e antes de sair, não resisti e pedi-lhe um feedback sobre o meu trabalho, e tive o prazer de ouvir que “se a principal função do gestor, como você diz em seu programa, é desenvolver pessoas: você é a melhor gestora que temos aqui”. Ganhei na loteria naquele dia! Fiquei muito feliz, especialmente porque tive a certeza que ele prestava atenção naquilo que eu falava em nossas reuniões e treinamentos.

Demitir não é mérito e não pode dar prazer. Sei que há situações onde não se tem o que fazer – fases ruins das empresas, momentos de ajustes e reestruturação, e, inclusive, aquelas em que nos deparamos com pessoas até superiores ao que precisamos, ou pessoas que não se ajustam aos padrões e valores da empresa e temos que fazer as mudanças cabíveis. Mesmo assim, ainda que haja motivo mais do que suficiente para a demissão, há que se pensar: “O que fiz ou o que não fiz que me levou a isso? O que poderia ter feito de diferente, que talvez mudasse o rumo das coisas? Como fiz o processo seletivo desta pessoa? Se ela já teve bons momentos, bom desempenho, bons resultados, o que pode ter provocado a mudança? O que farei da próxima vez para não ter que passar por isso novamente?”

A maioria das pessoas que conheci não sabe e não gosta de demitir pessoas – que bom!

Algumas, porém, sabem muito bem como fazê-lo e, pior, comemoram como se fossem ótimas gestoras de gente. Pessoas assim, quero crer que nem gente sejam.

Recentemente ouvi uma história deprimente. A secretária de um alto executivo de uma empresa estava de saída do trabalho quando ouviu um estrondo, voltou assustada e se deparou com 4 ou 5 pessoas, ao redor do tal executivo, que comemorava com champagne o desligamento de um Diretor com quem tinha trabalhado por mais de 5 anos, na mesma empresa; aliás, o executivo ao qual me refiro, em cargo superior ao do Diretor desligado, tinha autonomia para fazê-lo muito tempo antes.

A última informação me levou a pensar se, na verdade, demitido, não deveria ser, em primeiro lugar, o tal alto executivo, incompetente que foi para contratar, manter e só depois de muito tempo, convencido que o rapaz nunca serviu para o que foi contratado, substituí-lo.

Se o tal Diretor era tão ruim para que houvesse uma comemoração na sua saída, pior era o executivo que não o fez muito tempo antes.

Aliás, comemorar a saída de um alto executivo, chega a ser uma grande falta de comprometimento para com os negócios da empresa, tendo em vista os altos custos de uma demissão.

Demitir faz parte do negócio, mas “arte” não o é.

Artistas produzem arte, arte pressupõe algo belo e bom; alguns executivos são artistas na função de liderar, produzem bons resultados, produzem arte.

Demitir alguém não pode ser considerado arte, na medida em que produz dor, sofrimento, tristeza e nada disso é belo ou bom.

Se demitir fosse uma “arte”, cartas de demissão estariam expostas no MASP.

A Competência Essencial que Toda Organização Deve Ter

A Competência Essencial que Toda Organização Deve Ter

“O conceito de Valor Compartilhado – cujo foco é a relação entre o progresso social e o econômico – tem o poder de deflagrar a primeira onda de crescimento mundial”

Há uma nova competência que toda organização pública ou privada deve ter, principalmente as de grande porte. Essa nova competência está brilhantemente descrita na Harvard Business Review BRASIL (1). “Os autores, Michael E. Porter, professor da Harvard Business School, e seu colega Mark R. Kramer, consultor especializado em impacto social, abordam um tema bem distinto: repensar a natureza da empresa. Segunda a dupla, os novos desafios do planeta exigem que a empresa busque o “Valor Compartilhado” – ou seja, que inove e gere valor econômico de uma maneira que também atenda aos anseios da sociedade (com o enfrentamento de suas necessidades e desafios). É preciso reconectar o sucesso da empresa ao progresso social. Valor Compartilhado não é responsabilidade social, filantropia ou mesmo sustentabilidade, mas uma nova forma de obter sucesso econômico. Para que o valor compartilhado se materialize, líderes e gerentes terão de adquirir novas habilidades e conhecimentos. Já o poder público precisa aprender a regular de modo a fomentar - e não obstruir – o valor compartilhado”.

Portanto, se a organização definir o Valor Compartilhado como uma das suas competências essenciais, ela, certamente, terá um valor que será percebido pelo cliente ou usuário de seus produtos e serviços, terá também a competência para diferenciar a organização de seus competidores e para adquirir a capacidade de expansão.

Ao falarmos sobre competências essenciais, e bom lembrar a questão do foco, como nos ensina Hamel e Prahalad, no livro - Competindo pelo Futuro. “Em termos práticos, se, durante o processo de definição das competências, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinquenta ou mais “competências”, provavelmente está descrevendo habilidades e tecnologias, e não as competências essenciais da organização. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competências, provavelmente está usando um nível de agregação demasiadamente amplo para gerar insights significativos. Normalmente o nível de agregação mais útil resulta em cinco a quinze competências essenciais.” ...

Estamos convencidos de que, entre as cinco ou quinze competências essenciais, deverá estar o Valor Compartilhado. E, logicamente, para implementarem as competências essenciais, os líderes, gestores e profissionais das organizações precisam eliminar seus gap’s de competências, conforme preconiza a Norma ISO 10015.

Excertos de Harvard Business Review BRASIL – Janeiro de 2011 pág. 18 e 19.

O que fazer quando a agenda estiver com excesso de prioridades?

Se você tem uma agenda tomada por uma quantidade muito grande de urgências, mas não sabe como resolver este problema, você não está sozinho. Com frequência, ouço reclamações de pessoas com situações semelhantes em que o volume de pendências extrapola, em muito, a capacidade de execução dessas atividades.
=> Há um caso de uma agenda que era composta por quase três páginas de caderno com tarefas atrasadas, além das demandas que não paravam de chegar durante o dia. Então, o que fazer quando os métodos tradicionais de planejamento não funcionam? Como sair de uma situação de urgências acumuladas? Para responder a estas questões, deixo abaixo alguns passos:

• Qual o tamanho do seu problema? - A primeira providência para resolver o caos é entender qual o “tamanho do buraco”. Para isso, é preciso listar todas as atividades pendentes, verificar as reuniões marcadas, os e-mails, as tarefas inacabadas e colocar tudo em forma de uma grande lista. Feito isso, ao lado de cada atividade coloque a duração prevista (em minutos ou horas);

• Classifique as suas atividades - Como tudo está pendente mesmo, boa parte das atividades não são verdadeiras urgências. Uma parcela delas pode aguardar para ser resolvida; algumas podem até ser canceladas ou delegadas; e outras realmente tem uma urgência significativa. Ao lado da duração das tarefas, classifique os itens como Importantes (há mais tempo para se fazer), Circunstanciais (não são necessárias) ou Urgentes (precisam ser feitas imediatamente);

• Priorize e planeje o que deve ser feito - Com as atividades identificadas e classificadas, o próximo passo é priorizar as urgências. Coloque uma ordem numérica e sequencial das urgências que devem ser resolvidas primeiramente (uma dica é priorizar as tarefas com menor duração, pois são mais rápidas e fáceis de serem resolvidas). Depois, continue sua ordenação com as atividades importantes e por último as circunstanciais, que são aquelas que não trarão reais benefícios e classificam-se como perda de tempo;

• Visualize a sua semana – Com a priorização e o planejamento feitos, pegue a sua agenda e visualize a situação da próxima semana para alocar essas prioridades, seguindo a ordem ao longo dos dias. Neste período, o ideal é você minimizar ou evitar períodos de reuniões. Esteja pronto para ser assertivo e dizer não para qualquer atividade circunstancial que venha a aparecer. Priorize para cada dia da semana apenas aquilo que será feito. Seja realista com você mesmo!;

• Peça ajuda e negocie com sua equipe/chefe - Converse com a sua equipe ou chefe e mostre seu plano de ação para resolver as pendências. Peça a colaboração para evitar ser interrompido, ajuda para as novas atividades e o bom senso no uso de e-mails (afinal, é apenas um período passageiro até você resolver este quadro). Veja, das atividades priorizadas, se algo pode ser delegado e passe para a equipe;

• Compromisso com você mesmo - Finalmente, para sair dessa situação, você precisa estar bastante comprometido com você mesmo. Nesta semana, provavelmente precisará trabalhar um pouco mais, cancelar atividades pessoais, ter um foco mais ativo e ser mais assertivo. Lembre-se de que esses momentos devem ser raros em sua vida!


Se você está entrando neste caos constantemente, algo pode estar errado com a forma como tem planejado a sua vida. Em alguns momentos, este caos se torna-se inevitável, mas é um momento passageiro, que exige um período de dedicação. O ideal é que depois tudo volte ao normal.

Como transformar Gerentes em Líderes

O desafio de transformar gerentes em líderes vem se intensificando ao longo dos últimos anos, fato proveniente da globalização, modernização de equipamentos (principalmente em relação a telecomunicações) e de processos etc. Os gerentes de antigamente – autocráticos e contrários a inovações – eram em sua maioria promovidos a este cargo considerando-se apenas suas competências técnicas; infelizmente, isso ainda acontece.

No momento atual, em que vivemos a Era do Conhecimento, a necessidade de criar, captar, transformar gerentes em líderes de pessoas tornou-se essencial para a sobrevivência das empresas. Nesta Era, na qual existe um grande volume de conhecimento disponível a todos, a existência de líderes potenciais em todos os setores da empresa é comum, o que, em contrapartida, “força” as empresas a extinguirem os gerentes incapazes de exercerem a função de líder (condição indispensável à empresa moderna).

Transformar gerentes em líderes, o que era para ser um modo de sobrevivência do RH, durante a febre do downsizing, passou a ser um ponto vital para a transformação da empresa. O RH tornou-se consultor dos gerentes, sendo que estes ficaram responsáveis pela gestão de pessoas, antes incumbência do RH. Toda essa transformação gerou um problema: os gerentes tinham geralmente grandes competências técnicas e péssimas competências no quesito Gestão de Pessoas.

As empresas passam então a tentar capacitar seus gerentes de modo a ampliar suas competências de liderança, porém, na maioria das vezes, essa tentativa foi e, muitas vezes, ainda é, frustrada. Não bastasse isso, as empresas perceberam que é muito mais fácil criar novos líderes, geralmente jovens profissionais, mais adaptados à Era do Conhecimento, do que transformar gerentes antigos, de dentro ou advindos de fora da empresa, em líderes de pessoas.
Toda evolução deste cenário leva os gerentes a uma auto-análise e, após refletirem, tomem atitudes que visem mudar suas concepções, sua cultura, seus paradigmas, seu modo de gerenciar o trabalho e as pessoas e, principalmente, faz com que aceitem e mergulhem na Era do Conhecimento. Deste modo, após tomar ações positivas que visem estimular o exercício diário da Liderança, os gerentes se tornam, também, líderes/gestores de pessoas.

Dentro do contexto apresentado, a empresa também passa a ter um papel de extrema importância na transformação de gerentes em líderes: o de proporcionar um ambiente propício para que os gerentes desenvolvam suas competências de liderança, por meio de treinamentos (que promovam a inovação, a comunicação, a ética, o planejamento, a inteligência emocional etc), de consultoria, de uma estrutura flexível e de uma cultura que promova a integração, sinergia e empatia entre os funcionários etc. Assim, as empresas passam a ter uma grande rede de líderes que, posteriormente, irão ser capazes de captar seguidores que futuramente possam se tornar líderes.

A empresa (tendo como ponto inicial a “alta direção”) é a principal responsável pela transformação de gerentes em líderes, pois é ela quem detém o poder de criar um ambiente propício para tal transformação. Isto é possível por meio: de treinamentos, da gestão do conhecimento e de talentos, do aperfeiçoamento dos processos seletivos e da incorporação dos conceitos de liderança transformadora/educadora entre seus valores.

Para transformar os Gerentes em pessoas mais criativas que saibam exercer sua autoridade por meio do diálogo e da liderança é necessário promover neles algumas atitudes, tais como:

Ser: comunicativo (bom orador e excelente ouvinte), facilitador (simplificar tarefas), educador (dividir seus conhecimentos e habilidades), empreendedor (concretizar sonhos), diplomata (político e negociador), dinâmico (força e energia), agente de mudanças (provocar transformações, inovações, quebra de barreiras), estadista (ter visão ampla e consistente do todo), guerreiro (deve ter persistência e ser leal), flexível (aberto a críticas e sugestões), adepto à sinergia (propiciando trabalho em equipe), imparcial (evitar apadrinhamentos ou grupos fechados – as chamadas “panelinhas”), servidor (não ficar apenas cobrando resultados), amante da tecnologia (porta para o futuro), paciente e respeitado;

Ter: inteligência emocional e racional, confiança, coragem, aprendizagem contínua, sensibilidade, ética, integridade, empatia, conhecimento, maturidade, carisma, motivação (sempre demonstrar entusiasmo/segurança);

Saber: reconhecer o trabalho de seus liderados e recompensá-los por isso – seja por meio de bonificações ou premiações, dar feedback para que todos os liderados saibam o começo/meio e fim dos projetos e para que eles sintam que realmente fazem parte da equipe, enfatizando o grau de importância e cumplicidade de cada liderado dentro da equipe, persuadir por meio de argumentos fortes, mais convincentes, baseados na verdade e nos objetivos da organização, ou seja, jamais coagir, a hora certa de “mudar de time” ou de “pendurar as chuteiras”, planejar, administrar, gerenciar, investir, delegar, executar, motivar (nunca desmotivar), transformar grupos em equipes, propiciar um ambiente de trabalho que favoreça ao melhor desempenho dos colaboradores e ter consciência de que cada colaborador (liderado) possui necessidades distintas.

Enfim, seja você um líder ou um liderado, é necessário enxergar no próximo um ser humano, o qual possui sentimentos, crenças, valores, necessidades, sonhos, amor, quase sempre sob uma ótica bastante particular. Sendo assim, todos devemos saber ter respeito e compreensão para com todos e procurar sempre ajudar a si mesmo e ao próximo (com ponderação para não torná-lo dependente), pois cada vez que impomos barreiras às ações de outras pessoas estamos também prejudicando a nós mesmos.

Pessoas: a alma do negócio.

Imagine uma excelente propaganda, que nos leve até o estabelecimento e lá encontramos um péssimo atendimento, um prato mal servido ou uma loja suja e desarrumada. O velho adágio
de que a propaganda é a alma do negócio nem sempre se verifica, principalmente quando se tem funcionários sem comprometimento, treinamento e valores que norteiam uma relação ética com a empresa e seus clientes. Nesse caso, a propaganda se torna a arma do negócio. Só que esta arma está apontada para o próprio negócio, em uma postura suicida. Não importa o tamanho da empresa, a influência dos funcionários sejam estes chamados de empregados,colaboradores, clientes internos ou qualquer outro nome será decisiva: a qualidade do relacionamento empresa-funcionário irá determinar a qualidade e longevidade do relacionamento empresa-cliente.
Uma das mais poderosas vantagens competitivas nos negócios é a capacidade de atrair e reter talentos na empresa. Sendo assim, cabe a reflexão para o empresário: como sua empresa é reconhecida pelos funcionários? Você tem construído um negócio na qual as pessoas querem fazer parte dele?
Executivos e acadêmicos reconhecidos na área de gestão como Jack Welch, Leonard Berry e Parasuraman detalham fatores que uma empresa deve possuir para a construção de uma reputação privilegiada junto ao mercado de trabalho. Listamos a seguir algumas ações que fazem diferença na reputação de uma empresa:

1. Comprometimento com o aprendizado contínuo.
Em termos práticos, os empregadores preferidos investem em desenvolvimento de
pessoal, por meio de aulas e programas sistemáticos – e não pontuais - de treinamentos. São ações que não deixam dúvida quanto a intenção da empresa em incentivar o crescimento pessoal de seus colaboradores.

2. Meritocracia.
Elogios, remuneração e promoções estão vinculados ao desempenho. Um sistema de
avaliação meritocrático, claro e transparente tende a atrair pessoas com autoconfiança e vontade de resultados.

3. Assunção de riscos.
Grande parte dos funcionários vão trabalhar tendo a intenção de não cometer nenhum erro durante o expediente. Não cometer erros é tentar fazer o melhor? Não necessariamente. Empresas preferidas permitem que as pessoas assumam riscos e não execram aqueles que falharam em suas tentativas de fazer “o algo mais” ou diferente. Uma empresa que não permite a assunção de riscos diminui a possibilidade de atrair funcionários criativos e engajados.

4. Diversidade.
Empresas de sucesso tendem a ter pessoas de naturalidade, nacionalidades, idades e outras características pessoais variadas. A experiência de todos é importante e equipes multifacetadas propiciam idéias diversas que combinadas aumentam a chance de inovação.

5. Critérios de seleção rigorosos.
Isso é intuitivo e facilmente percebido: um lugar com pessoas competentes tende atrair pessoas competentes. Entretanto, o conceito de competência deve ser visto de forma mais ampla. É importante contratar não somente por habilidades e qualificações formais, mas também pelos valores e atitude da pessoa. Na perspectiva dos clientes, as pessoas que prestam o serviço são a própria empresa. Assim, um atendente desleixado em uma loja é uma loja desleixada. Um garçom arrogante é um restaurante arrogante.

A capacidade de selecionar bem as pessoas a quem vamos compartilhar nosso negócio, vai impactar diretamente o resultado de nossos empreendimentos. A questão da seleção de pessoal, devido ao seu caráter determinante em relação ao resultado dos outros anteriores, merece maior análise. Caso a empresa não selecione adequadamente seus colaboradores, dificilmente treinamentos sistemáticos, procedimentos meritocráticos de avaliação de desempenho e um ambiente com estimulo à criatividade e inovação compensarão esta falha. Os funcionários (que fique claro: sócios, diretores e chefes de qualquer natureza também são funcionários) precisam saber se relacionar adequadamente com outras pessoas, sejam clientes ou outros empregados. Selecionar com base em capacitação técnica mas também em competência comportamental faz diferença na composição harmônica do quadro de pessoal. Nessa perspectiva, é imperativo observar os valores pessoais daqueles que poderão compor o quadro de funcionários. A competência técnica pode ser irrelevante se não compartilharem valores com a empresa e demais membros da equipe. Mudar os valores pessoais de alguém é tarefa hercúlea, se não impossível. Pode-se modificar o comportamento das pessoas por meio de instrumentos de controle, recompensa e punição, mas os valores subjacentes permanecem intactos na maior parte das vezes. Sendo assim, segue o conselho: ao trazer pessoas para perto, primeiro olhe para os valores. Alinhamento de valores entre pessoas é condição fundamental de prosperidade de qualquer empreendimento.

Os resultados de uma empresa cuja política de gestão de pessoas segue os padrões acima tende a ser de lucro e viés de crescimento. Acadêmicos há tempos afirmam haver evidências de relação de causa e efeito entre esses três fatores: (1) satisfação e lealdade dos funcionários, (2) satisfação e lealdade dos clientes e (3) lucratividade das empresas. Pode-se destinar parte dos ganhos para reinvestir em novas políticas que reforcem essa cadeia virtuosa para a atração e retenção de pessoas que façam a diferença. Não nos resta outra conclusão a não ser que é preciso competir pelo mercado de talentos com o mesmo interesse que se compete pelo mercado de clientes.

Por Rodrigo Siqueira

Cinco maneiras de destruir sua carreira: veja como não agir no ambiente de trabalho

Entender os passos que podem fazer você acabar com a sua carreira pode ser tão importante quanto as dicas dadas para obter sucesso no trabalho

Você que está acostumado a ler matérias sobre "como acertar na carreira", "como subir de cargo" ou "as maneiras de se agradar ao chefe", fique tranquilo, você não está lendo nada errado.

No entanto, entender os passos que podem fazer você acabar com a sua carreira pode ser tão importante quanto as dicas dadas para obter sucesso no mundo corporativo.

Na avaliação do diretor da consultoria Portal Fox, Ricardo Piovan, a falta de excelência pode fazer com que o profissional cometa seguidos erros e acabe com as próprias chances de crescimento no trabalho.

Destruidor

Para se aprofundar ainda mais no universo das chamadas "carreiras capengas", Piovan enumerou cinco itens básicos capazes de acabar com qualquer histórico profissional. Confira abaixo cinco maneiras de acabar com sua vida profissional:

· Ser um “reclamão” - Para conseguir uma estagnação completa no seu trabalho, seja aquela pessoa que vive reclamando de tudo na empresa, dizendo que o seu chefe não colabora, que a equipe é incompetente e que a organização não contribui de forma efetiva com o seu trabalho. A "dica" é também reclamar do cliente, aquele cara que paga o seu salário. O “reclamão” é aquela pessoa que vê defeito em tudo e não faz nada para mudar aquilo que ele reclama.
· Não dar resultado para a empresa - Outra forma fantástica de ser esquecido em um canto da empresa é você ser um “passivo”, isto é, ser uma pessoa que apenas traz despesas para a empresa. Se as suas atividades não fazem a empresa gerar dinheiro ou economizar dinheiro, saiba que você está no caminho certo para o esquecimento completo.
· Não ser um “resolvedor” de problemas - Para potencializar ainda mais a sua estagnação, não resolva nenhum problema, a menos que lhe solicitem, isto mesmo, fique na sua, se o seu radar detectar uma situação problemática, finja que não é com você e apenas se manifeste quando for solicitado. Ahh … reclame pelo problema ter aparecido.
· Não buscar situação de aprendizado - Este é um dos pontos mais importantes para que você fique paralisado anos na sua carreira. Não leia livros, não assista palestras e em hipótese alguma faça treinamentos. Continue fazendo as coisas sempre do mesmo jeito. Por favor, não procure fazer mais rápido, mais barato ou com mais qualidade as suas atividades.
· Andar com os perdedores - Afaste-se dos talentos que existem na organização, pois eles podem te contaminar com o entusiasmo deles, levando você a ficar com vontade de não fazer os quatro pontos acima. Ande com as pessoas que vivem reclamando, que não dão resultados e que não resolvem problemas. Acredite, se você andar com os profissionais extraordinários você poderá ter uma recaída e ficar com vontade de estudar para fazer as suas tarefas com mais eficácia.



Fonte: Infomoney

VALOR: A quem de direito.

Reflitam sobre o pensamento que compartilho com vocês, é de valia.

Hoje, na maioria dos setores, é possível comprar no mercado maquinas, softwares, equipamentos comparáveis aos das principais empresas globais. O acesso a itens de ativo fixo não mais representa o fator diferenciador; atualmente, a distinção resulta da capacidade de usar os recursos com eficácia.
A empresa que perder todos os seus equipamentos, mas preservar as habilidades e conhecimentos da força de trabalho, retornará aos negócios com razoável rapidez.
A empresa que perder sua força de trabalho, mas mantiver seus equipamentos, jamais se recuperará.

Ao refletir sobre isso, veio-me a mente uma imagem que não esqueço, quando houve a tragédia na região Serrana, vi em uma reportagem várias empresas destruídas, patrimônios, entretanto, uma me chamou atenção, vou explicar porque.
Vi uma Industrias destruída pela devastação, completamente não existe mais, maquinas, animais, escritórios, documento, veículos e a dignidade que alcançava aquelas pessoas através do trabalho.
Embora, tudo tenha se perdido, os funcionários estavam lá ajudando a recompor a empresa e o que restou dela. As maquinas foram todas destruídas, o que restou? O capital humano.
Muito provavelmente, aquela empresa, era uma empresa que valorizava o funcionário, não digo só em remuneração, mas em outros aspectos, como por exemplo o reconhecimento de um bom desempenho.
Me emocionei ao ver as pessoas dedicadas, tirando a empresa e tudo que restou da lama. Podemos tirar uma lição valiosa de tudo isso, como exemplo. As maquinas vão, as tecnologias vão, as quais só podem ser operadas através do homem, nosso capital intelectual.
Moral da história, muitas vezes deixamos de reconhecer um bom desempenho.
Reconhecimento pode se manisfestar de diversas formas, uma delas é o elogio (na medida certa ), uma bonificação (que não seja necessariamente em dinheiro), uma homenagem, etc, como por exemplo.
Vamos repensar em nossas ações, gestores!

Saibam o que acontece no RH de algumas empresas...

PARA DESCONTRAIR! rs...
CRITÉRIO É CRITÉRIO

Chegaram 700 currículos à mesa do diretor de uma grande multinacional.
Ele diz à secretária:
- Pegue os 30 que estão no topo da pilha e chame-os para serem entrevistados.
Jogue os restantes na máquina fragmentadora.
- O senhor está louco? São 670 pessoas! Talvez os melhores estejam lá!
Ele responde:
- Eu não preciso de gente sem sorte ao meu lado !!!

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EMPREGADO NOVO

O gerente chama o empregado da área de produção, rapaz, forte, 1,90m de altura, 100kg, recém admitido, e inicia o diálogo:
- Qual é o seu nome?
- Eduardo - responde o empregado.
- Olhe, - explica o gerente - eu não sei em que espelunca você trabalhou antes, mas aqui nós não chamamos as pessoas pelo seu primeiro nome.
Isso é muito familiar e pode levar a perda de autoridade. Eu só chamo meus funcionários pelo sobrenome: Ribeiro, Matos, Souza...
Então saiba que eu sou seu gerente e quero que me chame de Mendonça. Bem, agora quero saber: qual é o seu nome completo?
O empregado responde:
- Meu nome é Eduardo Paixão.
- Tá certo, Eduardo. Pode ir agora...
_________________________________________________________________________________ PEDIDO DE AUMENTO

O jovem empregado vai à sala do director da empresa onde trabalha:
- Senhor director, vim aqui para lhe pedir um aumento. E adianto já que há quatro empresas atrás de mim.

Com medo de perder aquele promissor talento, dobra-lhe o salário ... as empresas valorizam os funcionários quando eles recebem outras propostas...

- Mas mate-me uma curiosidade. Pode dizer-me quais são essas quatro empresas?

- Sim, senhor. A da luz, a da água, a do telefone e o meu banco!!!
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RACIOCÍNIO RÁPIDO

Pra testar o caráter de um novo empregado, o dono da empresa mandou colocar 500 reais a mais no salário dele.
Passam os dias, e o funcionário não relata nada..
Chegando no outro mês, o dono faz o inverso: manda tirar 500 reais.
No mesmo dia, o funcionário entra na sala pra falar com ele:
- Doutor, acho que houve um engano e me tiraram 500 reais do salário.
- É ? Curioso que no mês passado eu coloquei 500 a mais e você não falou nada.
- É que um erro eu tolero, doutor, mas DOIS, eu acho um absurdo !

(...Tudo na vida é relativo...)

Inteligencia Emocional Profissional

Pesquisa aponta que medir a inteligência emocional dos funcionários pode indicar a capacidade de trabalhar bem com os colegas

Pesquisadores da Universidade Virginia Commonwealth, dos Estados Unidos, com base em pesquisa realizada recentemente, sugerem que a avaliação da inteligência emocional de um empregado pode ser boa para as empresas. Esta avaliação pode fornecer uma boa indicação do desempenho dos empregados em sua tarefa, além de verificar a capacidade destes de controlar frustrações.
O responsável pela pesquisa, o professor de administração Ronald Humphrey, afirma que “o estudo oferece evidências científicas para corroborar o senso comum de que prestar atenção aos humores e emoções é bom para as empresas".
Os pesquisadores compararam uma década de estudos a respeito do papel da inteligência emocional e comprovaram que a mensuração da inteligência emocional (IE) dos funcionários pode ser muito benéfica por indicar a capacidade de um funcionário de trabalhar bem com os colegas e de liderar.
Um dos testes utilizados na pesquisa avaliou a consciência emocional das pessoas. Outra parte foi a que realizou testes situacionais, em que os participantes são colocados numa situação social e convidados a escolher a emoção mais apropriada. A terceira ferramenta, chamada teste de competência emocional com modelo misto, é mais ampla em sua definição do que as outras duas, e também leva em conta fatores como a empatia pelos outros.
De posse dos resultados, os estudiosos confirmaram que a IE é o segundo fator de maior importância no desenvolvimento profissional, atrás apenas da inteligência cognitiva. "É também um fator em como administrar e liderar. O estudo sugere que uma cultura que valoriza a inteligência emocional e a compreensão das emoções é importante. As pessoas podem liderar com inteligência emocional e ter uma equipe emocionalmente competente", afirmou Humphrey.
De acordo com a psicanalista Leila Spekla, inteligência emocional (IE) é um dos desenvolvimentos mais recentes do entendimento da relação entre razão e emoção. “Diferente da crença tradicional, a contribuição genuína da IE reside no fato de verificar pensamento e sentimento como elementos adaptativos, inteligentemente conectados”.
Leila concorda que a IE é importante em nosso cotidiano. “É razoável assumir que aqueles, com dificuldades em lidar com emoções, terão relacionamentos problemáticos, equilíbrio mental pouco saudável e que isso pode afetar o sucesso profissional. Alguém que não consegue controlar a própria raiva no ambiente de trabalho, irrita os colegas, pode causar alienação por parte do empregador e, na pior das hipóteses, perda do próprio emprego”, diz.
Leila dá algumas dicas práticas de como o conceito de Inteligência Emocional pode ser visto no trabalho:

* Autopercepção - perceber emoções e valores pessoais positivos (pontos fortes), negativos (pontos fracos) ou conflitantes frente a metas, ações e pessoas difíceis;
* Autorregulação emocional - habilidade de dosar a intensidade das expressões emocionais, amortecendo emoções explosivas e intensificando o otimismo em situações de impasse e conflito;
* Motivação - direcionar as emoções na criação e manutenção de um clima de trabalho inspirador que propicie a vivência da missão da empresa e do cumprimento de tarefas de longo prazo mesmo diante de obstáculos;
* Empatia - possibilidade de se por no lugar dos outros e tomar decisões e posturas que considerem os sentimentos alheios, ao mesmo tempo em que se consegue minimizar os danos de opiniões divergentes na solução de problemas;
*- Habilidade interpessoal - comunicar ideias de tal forma que considere positivamente os diferentes pontos de vista, estimulando a intimidade, o reconhecimento mútuo e o espírito de equipe na busca de metas. Isso é essencial no trato com colegas e superiores, além de expandir seu networking.

"Isto é pra ontem!": urgência pode impactar rendimento de profissionais

"Líderes e gestores precisam dar o valor real à palavra urgência"; para especialista, tarefas simples são tratadas como urgentes

Por Gladys Ferraz Magalhães, InfoMoney


Os profissionais estão cada vez mais habituados a terem de realizar tarefas que necessitam de máxima urgência. Contudo, segundo alertam especialistas, o costume de líderes e gestores de pedirem tudo “para ontem” pode impactar o rendimento dos colaboradores.

De acordo com a consultora em RH (Recursos Humanos) do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Juliana Saldanha, as tarefas urgentes sempre irão existir, entretanto é necessário que elas não sejam banalizadas. “Líderes e gestores precisam dar o valor real à palavra urgência (…) Muitas vezes, solicitações simples são tratadas como urgentes”, diz ela.

Impactos

Ainda segundo Juliana, a questão da urgência nas corporações é algo novo, que surgiu em consequência do desenvolvimento da tecnologia da informação, que traz tudo em tempo real, obrigando as pessoas a fazerem muita coisa em pouco tempo. Aliado a isso, explica ela, está a falta de planejamento e de estratégia de profissionais e organizações.

“Existe uma grande pressão por metas, mas falta estratégia”, ressalta. Desta forma, os profissionais podem apresentar queda no rendimento, por conta, sobretudo, da falta de foco.

A gerente de planejamento de carreira da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Melina Graf, concorda e diz ainda que os profissionais podem perder qualidade nos resultados, além de poderem apresentar problemas de saúde por não conseguirem estabelecer uma rotina. “O profissional passa a não ter prioridades e não consegue estabelecer uma rotina, o que acaba diminuindo a performance”, ressalta Melina.

O que fazer?

Para tentar reverter a situação, a gerente de planejamento de carreira da Ricardo Xavier Recursos Humanos aconselha que os profissionais chamem o líder para uma conversa para estabelecer o que é prioridade e conseguir organizar suas tarefas.

Em contrapartida, diz ela, os líderes devem observar se os profissionais não estão sobrecarregados e reavaliar as atribuições de seus colaboradores.

No mais, segundo o especialista em gerenciamento do tempo e produtividade pessoal e empresarial, Christian Barbosa, para não ficarem sujeitos às urgências, os profissionais podem tomar as seguintes atitudes:
Mostre planejamento sempre, pois quanto mais perdido estiver, mais sujeito às urgências estará;
Se a urgência é gerada por falhas de comunicação, comece a redigir e-mails de maneira mais estruturada, com uma seção de próximos passos destacada;
Quando a urgência é gerada pela ausência ou falhas de processos, envie um e-mail ao gerente pontuando o problema e liste as últimas ocorrências da urgência;
Faça um relatório mensal com uma coluna para as demandas urgentes e as importantes que lhe forem solicitadas e exponha os dados para o seu superior, apontando sugestões de melhoras para o próximo mês. A medida, diz Barbosa, mostra profissionalismo e preocupação em um trabalho sério para ambos.

Sinais de Desmotivação - Falta Entusiasmo

As pessoas que vencem neste mundo são as que procuram as circunstâncias de que precisam e, quando não as encontram, as criam.”

(George Bernard Shaw)

O entardecer do domingo oferece uma sensação de angústia diante do início de mais uma semana de trabalho que se avizinha. Você logo imagina o desconforto de levantar-se cedo e encarar um pesado trânsito – ou transporte público lotado – até sua empresa, onde reencontrará colegas com os quais mantém um relacionamento superficial, caixa de entrada cheia e reuniões intermináveis que parecem não levar a ações concretas.

Um almoço insípido, alguns telefonemas e uma eventual discussão podem completar uma rotina que se estenderá até a sexta-feira ou o sábado, quando finalmente a alegria se manifestará com uma pausa em suas atividades profissionais.

Se você se identifica com o cenário acima é porque sinais de desmotivação bateram à sua porta. Você se sente desanimado com tudo, sem notar que animus representa o princípio espiritual da vida, do latim anima, ou o sopro de vida. Assim, estar desanimado é estar sem alma, sem espírito, sem vida…

Basicamente, esta situação pode decorrer de um aspecto interno, a falta de entusiasmo, ou externo, a falta de reconhecimento.

A perda de entusiasmo é um processo endógeno, ou seja, inerente a você. Ela parte de dentro para fora e pode ser consequência de diversos fatores. Primeiro, de um trabalho desalinhado com seus propósitos, em especial missão e visão. Se a sua atividade não guarda sinergia com os objetivos que você determina para seu futuro, é natural que gradualmente o interesse se desvaneça, porque você não enxerga sentido no que faz.

Além disso, há que considerar a influência do ambiente de trabalho – coisas e pessoas. Uma infraestrutura inadequada, formada por equipamentos ultrapassados, que comprometem um bom desempenho profissional, associada a um clima de trabalho tenso em virtude de desarmonia com os colegas, certamente prejudicam seu estado emocional.

Outra variante possível é o que denomino de “síndrome da cabeça no teto”. Isso acontece quando mesmo dispondo de boa infraestrutura, clima organizacional favorável e atividade sintonizada com seus objetivos pessoais, a empresa mostra-se pequena para seu potencial. Neste contexto, você se sente maior do que a estrutura que lhe é oferecida e percebe que seu crescimento está ou ficará limitado.

Todas estas circunstâncias conduzem a um crescente desestímulo. A apatia floresce, o desalento toma conta de seu ser e o entusiasmo se despede. E quando remetemos à raiz grega da palavra entusiasmo, que significa literalmente “ter Deus dentro de si”, compreendemos a importância de cultivá-lo para alcançar o sucesso pessoal e profissional.

Já a falta de reconhecimento é uma vertente exógena, ou seja, dada de fora para dentro. Em maior ou menor grau, todas as pessoas precisam de doses de reconhecimento. Aqueles dotados de uma autoestima mais elevada conseguem saciar esta necessidade individualmente. Porém, em especial no mundo corporativo, espera-se que nossos pares, e mais ainda, os superiores hierárquicos, demonstrem reconhecimento por nossos feitos, seja como identificação ou por gratidão.

Este reconhecimento pode vir travestido por um sorriso ou um abraço fraterno, congratulações públicas ou privadas, recompensa financeira ou promoção de cargo. Mas é fundamental que se demonstre, pois funciona como combustível a nos mover em direção a novas realizações, maior empenho e satisfação.

Em regra, note que aplacar os sinais de desmotivação depende exclusivamente de você. Em princípio, esteja atento para identificar estes sinais. Em seguida, procure agir para combatê-los. Isso pode significar mudar ou melhorar o ambiente de trabalho, buscar relações mais amistosas com seus colegas, alterar sempre que possível sua rotina, perseguir novos desafios, estreitar o diálogo com seus supervisores. E, num extremo, até mesmo mudar de organização se preciso for, planejando sua saída com consciência e racionalidade.

Por: Tom Coelho.